HR為年終跳槽熱降溫

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作為企業(yè)，面對老員工的跳槽，還是要穩(wěn)定“軍心”的。因為新員工無論如何都不如老員工對公司熟悉，對崗位職責熟悉，對上司熟悉。為了防范員工跳槽現(xiàn)象的頻繁發(fā)生，HR應(yīng)從以下幾個方面做好應(yīng)對措施：

一、實施心對心的溝通，以人為本。當HR發(fā)現(xiàn)員工跳槽的跡象時，最好的做法就是請公司主要領(lǐng)導(dǎo)及時與這些尚未拿定主意跳槽的員工進行談話，引導(dǎo)他們考慮一些企業(yè)實際存在的但不能從數(shù)量上看得到的積極因素，讓他們坦誠地說出決定離開的原因。這種做法或許會讓員工吃驚于HR對其的關(guān)注，從心理上感受到企業(yè)對他的重視程度，從而較為平靜的進行重新思考。也或許會重新衡量企業(yè)的利弊，尤其是目前所在企業(yè)那些不能用金錢數(shù)量來衡量的好處，謹慎選擇是否跳槽。

要做到這點，就要求HR們經(jīng)常與員工溝通。這就是為何現(xiàn)在不少企業(yè)都設(shè)有員工關(guān)系管理這一職位。因為員工關(guān)系管理與員工之間的溝通決定著員工的穩(wěn)定性，他們是防止員工跳槽的一個重要關(guān)口。

二、加強人文關(guān)懷。很多情況下，員工的離職在很多人的眼中是為了高薪資，但現(xiàn)實并非如此。從目前的員工主體來看，企業(yè)的員工大多為80、90后，家庭條件并不差。他們選擇一家企業(yè)最為關(guān)注的除了薪資，更多的還是企業(yè)的人文環(huán)境。而現(xiàn)在造成員工離職的很大部分原因，就是企業(yè)對員工的關(guān)懷不夠。

譬如企業(yè)考核，是否考慮了考核的指標是否合適？不同的員工是否考核指標不同？在制定考核的過程中，試問企業(yè)除了要業(yè)績，有多少領(lǐng)導(dǎo)主動與員工做過交流？除了談及工作，估計連5%的領(lǐng)導(dǎo)都沒有與員工進行過交流。比如，員工家里生小孩了，問候一下？員工身體不適，問候一下？員工遲到，問候一下？過節(jié)了，問候一下？……

企業(yè)中，有的領(lǐng)導(dǎo)天天在辦公室里坐著，不是聽匯報就是開會，要不就是跑市場，對員工幾乎沒有任何感情。甚至據(jù)說，還有企業(yè)只讓部分員工參加年會。試想，這樣的企業(yè)能抓住員工的心嗎？因此，即使企業(yè)建立了再完善的制度，都不會留住人心。當然，對員工的關(guān)懷不是讓公司花錢，也不需要花錢，關(guān)懷只是一種心理的滿足，是一種精神的安慰，只需在員工的工作過程中從細微處著手，則會籠絡(luò)不少員工的心。

三、做好員工培訓(xùn)管理工作，讓員工做企業(yè)的主人。很多人認為，企業(yè)在招聘時就應(yīng)該招到合適的人。實施本該如此，但關(guān)鍵是在工作的過程中，是否每個企業(yè)都知道自己到底需要什么樣的人才呢？是否已經(jīng)建立了企業(yè)員工的素質(zhì)模型呢？答案是否定的。任何標準都是在企業(yè)發(fā)展到一定階段才會產(chǎn)生的，這就要求企業(yè)及時做好員工培訓(xùn)。

員工培訓(xùn)包括的不僅僅是新員工，還有老員工。因為最好的培訓(xùn)除了取得更大的業(yè)績外，就是能夠統(tǒng)一思想，統(tǒng)一員工的價值觀，逐步形成自己的企業(yè)文化?，F(xiàn)實案例證明，不重視培訓(xùn)的企業(yè)，員工的流失率往往要比重視培訓(xùn)的企業(yè)低得多。因為不管是新還是老員工，都需要緊跟市場，了解社會發(fā)展趨勢等。要讓每名員工認為他對公司是很重要的，公司不希望他掉隊，逐步使員工形成很強的企業(yè)自信心，他必然會與企業(yè)一同發(fā)展。

四、利益一體，讓利于廣大員工。以上所提方法都是軟性的，而一些企業(yè)通過實現(xiàn)股權(quán)激勵、業(yè)績分配最大化等硬性方式讓利給員工。這不能不說是一種很現(xiàn)實也很好的方式，但就像有人所說：“利益牽在一起的都是臨時的，有利才成了團體，為了利益也可能隨時解散！”人心的凝聚關(guān)系企業(yè)的百年，當金錢不足以對員工產(chǎn)生影響時，那么企業(yè)靠什么？這就需要企業(yè)深思：除了金錢等硬性利益來讓利廣大員工，如何利用其它更好的方式來將員工利益與企業(yè)利益綁在一起。

五、文化人心、德潤天下，加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)百年靠的不僅僅是產(chǎn)品和技術(shù)，更重要的是文化。文化作為一種對人的無形影響力，它的凝聚力、向心力等，是足以支撐一個企業(yè)百年的最基本的要素?？v觀世界那些百年企業(yè)，國外的杜邦、福特、沃爾瑪、聯(lián)合利華、歐萊雅等，國內(nèi)的海爾、聯(lián)想、阿里巴巴、海航等，他們無一不是用文化來支撐企業(yè)的發(fā)展。因為只有文化是超于個人、超越領(lǐng)導(dǎo)、超于企業(yè)并受企業(yè)全體人員遵從的精神法則。

當然，想成為長壽企業(yè)，必然要求企業(yè)在長期中持續(xù)獲得利潤，但這不是說不追求短期利潤最大化這種單一指標，而是對企業(yè)涉及的各個方面做出綜合思考。比如在1966年，惠普公司對公司目標中利潤的描述是，“我們知道，利潤是衡量我們對社會貢獻的唯一最好尺度，也是我們公司實力的根本源泉。我們應(yīng)當在顧及我們其他目標的情況下努力取得最大限度的利潤。”惠普公司顧及的其他目標包括能否恰當?shù)貫轭櫩头?wù)、為研究和開發(fā)供應(yīng)資金、為人們提供待遇優(yōu)厚的就業(yè)機會、為生活的社區(qū)做出貢獻。正是這些對其他目標的描述，構(gòu)成了惠普之道的核心內(nèi)容，也是支撐惠普半個多世紀發(fā)展的根源。

所以企業(yè)應(yīng)當以利潤為基礎(chǔ)，但又需要能夠跳出利潤范圍思考企業(yè)其他方面的發(fā)展問題。如果所有的企業(yè)都能如惠普般，尤其是中等企業(yè)尤其要這么做，才能減少落員工持續(xù)跳槽的現(xiàn)象，才能夠逐步成長為大企業(yè)。

總之，人才的流失不是一個簡單問題，企業(yè)必須重視，國家同樣應(yīng)該重視。一定人員的跳槽除了受社會大環(huán)境的影響因素外，更多的受企業(yè)內(nèi)部因素制約。故要求HR們能不斷提高自身的人文素養(yǎng)，用企業(yè)的文化和良好的人力資源管理制度去影響廣大員工，尤其是一線的員工，讓他們感受到企業(yè)的溫暖。只有溫暖才能讓寒冬的天氣漸漸回暖，同時也只有暖暖的心，才能讓企業(yè)持續(xù)百年。

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