關于人力資源價值鏈的3個主要環(huán)節(jié)

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人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理。這條人力資源價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié),人力資源價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)人力資源價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯系構成了企業(yè)的人力資源價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著人力資源價值鏈聯結。人力資源價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現多大的價值造成影響。

人力資源價值鏈之價值創(chuàng)造

第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，強調的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而人力資源價值鏈其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。

人力資源價值鏈之價值評價

第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵業(yè)績指標考核。

個性特質評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是“主題特征”。進行個性特質評價首先要建立企業(yè)內部各種職務的素質模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質;測試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質;銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性;能把握商機，對別人施加影響;能經受挫折，不怕被拒絕;善于談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案;②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件;③能處理應聘人員的分流、安置工作;④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格;凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。

關鍵業(yè)績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業(yè)績指標。對基層員工進行關鍵業(yè)績指標考核的基礎是在企業(yè)內部建立一個關鍵業(yè)績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據不同時期的戰(zhàn)略目標和管理重點制訂出某一段時期(如某一年度)的關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業(yè)成功的關鍵要素及重點業(yè)務進行分析、研究后確定關鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說，某公司經過研討后，認為該企業(yè)成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現的重點業(yè)務，如，技術領先體現在產品品種、推向市場速度等重點業(yè)務;市場優(yōu)勢體現在市場份額、營銷網絡等重點業(yè)務，這些重點業(yè)務也就成為企業(yè)關鍵業(yè)績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業(yè)的關鍵業(yè)績指標分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。

人力資源價值鏈之價值分配

第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”，它的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計。

薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。

其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據統(tǒng)計，進入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目;二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目;三“應負責任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準。

從激勵的角度看，人力資源人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯系，可以說，員工激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。

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