年終績(jī)效考核流程的梳理和優(yōu)化

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為了適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或開拓新市場(chǎng)，企業(yè)往往會(huì)以年為周期進(jìn)行整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調(diào)整。梳理和優(yōu)化績(jī)效考核流程在年末進(jìn)行最合適，此時(shí)更易發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)上年度出現(xiàn)的問(wèn)題?？?jī)效考核流程上有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要注意的，即：考核體系設(shè)計(jì)前的溝通、及時(shí)準(zhǔn)確收集績(jī)效數(shù)據(jù)、合理處理績(jī)效考核差異。

第一，考核前溝通

在一套績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)之前需要與各部門溝通確認(rèn)，這個(gè)過(guò)程必不可少，但是如果每年績(jī)效計(jì)劃制定做得過(guò)于繁瑣，結(jié)果要么是績(jī)效考核體系本身變動(dòng)過(guò)大，要么就是人為地延伸了制定的時(shí)間。

實(shí)際上，各部門之間的工作是環(huán)環(huán)相扣的，考核部門為了確保本部門的工作順利開展，必然對(duì)被考核部門提出相關(guān)要求，以考核指標(biāo)的形式上升到考核層面：在對(duì)考核體系設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行討論可以充分聽(tīng)取各部門意見(jiàn)，一旦確定下來(lái)，進(jìn)行下年度績(jī)效計(jì)劃時(shí)就不必采用集中討論的方式，否則各部門還會(huì)為了各自的利益而爭(zhēng)論不休。

最簡(jiǎn)單的做法是，人力資源部提前準(zhǔn)備好歷史數(shù)據(jù)，即每項(xiàng)指標(biāo)的歷史完成情況，在部門考核時(shí)，提供歷史數(shù)據(jù)便于決策層參考;而個(gè)人考核則是選擇被考核者與考核者進(jìn)行一對(duì)一面談，確認(rèn)后進(jìn)行提交。提交的方案經(jīng)過(guò)人力資源部初步調(diào)整后提交決策層確定后就可以公布執(zhí)行了。

第二，收集績(jī)效數(shù)據(jù)

收集績(jī)效數(shù)據(jù)不僅僅是人力資源部門的工作，還關(guān)系到各個(gè)部門的切身利益，也是公司整體計(jì)劃能否完成的重要保證。如果人力資源部在部門間的溝通不及時(shí)、不到位，沒(méi)有將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要節(jié)點(diǎn)的時(shí)間和任務(wù)告知各部門，各部門就很難配合。

因此，人力資源部為確保收集數(shù)據(jù)的及時(shí)和準(zhǔn)確性，須做到：1.提高部門經(jīng)理及員工對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)收集及績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的重視度，增強(qiáng)大局意識(shí)；2.明確公司收集績(jī)效數(shù)據(jù)的整體流程及流程中各部門職責(zé)；3.明確流程的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。

第三，考核差異化處理

企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，員工績(jī)效結(jié)果是在部門內(nèi)部形成的結(jié)果。由于部門間的工作性質(zhì)不同，很難在部門間進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋鴨T工績(jī)效考核的結(jié)果直接與薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，績(jī)效考核結(jié)果的公平性就顯得很重要，因此需要找到調(diào)整員工績(jī)效考核結(jié)果差異較大的處理方式。

本部門業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分：當(dāng)部門業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣就可以使員工績(jī)效與部門績(jī)效基本保持一致。比如，當(dāng)部門績(jī)效考核結(jié)果為優(yōu)秀時(shí)，該部門的員工績(jī)效中優(yōu)秀的比例可以適當(dāng)擴(kuò)充;當(dāng)部門績(jī)效結(jié)果為不合格時(shí)，則該部門的員工績(jī)效不合格的比例也適當(dāng)增加。通過(guò)這樣的掛鉤來(lái)降低因部門間的差異而導(dǎo)致的員工績(jī)效差異。

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