企業(yè)招聘困惑如何做好內部推薦工作

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在企業(yè)招聘中，基層員工內部推薦是常用的企業(yè)招聘方式之一，企業(yè)員工可以通過公司內部郵件、公告欄、公司官網等渠道獲取內部最新的企業(yè)招聘信息，通過一定的推薦流程向企業(yè)舉薦符合條件的熟人、朋友。據某測評公司新近的調研數據顯示，來自傳統(tǒng)網站的應聘簡歷在企業(yè)招聘中的有效率尚不足1%，而實行員工內部推薦，應聘者的簡歷有效率可達到近20%.一些內部推薦項目做得較好的公司，通過內部推薦企業(yè)招聘到的人才占全年企業(yè)招聘總數的50%-70%.可見，借助企業(yè)員工的外部社交資源企業(yè)招聘人才不失為企業(yè)高效企業(yè)招聘的一條捷徑。因而，國內許多企業(yè)已將員工內部推薦制度化，以鼓勵員工為企業(yè)持續(xù)引進人才。

盡管員工內部推薦在企業(yè)招聘中的應用日益廣泛，但不同企業(yè)執(zhí)行的效果卻良莠不齊。

制度設置待規(guī)范

大多數企業(yè)的人力資源部門在制定員工內部推薦制度時，會遵循如下基本模式——目的、適用范圍、推薦原則、推薦流程、獎勵標準及兌現方式等。A企業(yè)是一家制造型企業(yè)，其員工內部推薦及獎勵制度規(guī)定，推薦人須是“除人力資源部以外”的所有內部員工。在推薦流程上，A企業(yè)規(guī)定，人力資源部“定期將目前公司的空缺職位在公司內進行公示”，如果面試合格，會“及時將結果反饋給推薦人”。對于推薦人員的獎勵，公司規(guī)定：“被推薦人經公司錄用轉正并且在公司工作期限滿一年，公司將給予推薦人獎金300元。”

從A企業(yè)的員工內部推薦制度不難發(fā)現，其中存在幾個非常典型的漏洞：

首先，推薦人資格限定不夠嚴謹。A企業(yè)規(guī)定，企業(yè)內從事人力資源工作的相關人員不適用推薦獎勵制度。這一方面是由于企業(yè)招聘工作是人力資源部門的本職工作，另一方面也是為了防止人力資源部門工作人員違規(guī)錄用員工，給企業(yè)帶來用人風險。除此之外，筆者認為，空缺崗位的部門負責人也不應獲取推薦獎勵，因為這種直接隸屬關系對被推薦人轉正、評估都有著決定性的影響。同時，企業(yè)的用人標準也容易因摻雜了部門主管的主觀因素而轉變?yōu)閭€人標準，留下不公平職場氛圍的隱患。

其次，推薦流程描述不夠清晰規(guī)范。A企業(yè)的操作流程存在多處描述不明確的情況，如“崗位空缺將定期公示”，“及時將結果反饋給推薦人”，關于公示時間、公示方式、信息反饋的時間等都含糊不清。人力資源部門在制定相關制度時，應具體加以說明，如“面試結束后的一周內，人力資源部會發(fā)出答謝信，并將結果通過郵件或電話反饋給推薦人”等。

再次，獎勵標準設定不合理。在A企業(yè)的內部推薦獎勵制度中，對于不同崗位的人才推薦均采用同一種獎勵標準，獎金兌現周期為新員工入職滿一年后，這種“一刀切”的做法和獎勵時間延后的獎勵制度明顯動力不足。

除此之外，員工內部推薦引進人才還存在一些共性問題：如，人際圈范圍相對較窄，熟人引薦有可能形成內部小團體而不利于整體管理，企業(yè)高層參與人才推薦的敏感性較高，以現金驅動的內部推薦方式會使一些員工將精力過多放在賺取額外收入上等等。因此，企業(yè)在采用員工內部推薦進行企業(yè)招聘的同時，最好配合其他企業(yè)招聘方式，如公開企業(yè)招聘、內部企業(yè)招聘、使用專業(yè)機構的企業(yè)招聘外包服務等方式，來彌補內部引薦的欠缺，完善企業(yè)職缺管理系統(tǒng)。

激勵形式多樣化

在獎勵方式上，大多數企業(yè)選擇現金獎勵，認為以現金為驅動力的獎勵方式能更直接地激發(fā)員工的舉薦行為。事實上，企業(yè)對員工推薦的認可非常重要。員工內部推薦的獎勵政策不同于薪酬激勵，不單純是勞動報酬，更是企業(yè)向員工表達其為企業(yè)所做額外貢獻的鼓勵，這種額外貢獻實質上是員工對企業(yè)的認同度和忠誠度。通過獎勵，可以使員工感受到企業(yè)對其額外貢獻的直接反饋，從而強化員工的組織榮譽感與責任意識。

目前，對于員工內部推薦，一些企業(yè)已由單一的現金獎勵，轉為多樣性的激勵形式，如年度/季度積分排名、積分兌換禮品、頒發(fā)特殊榮譽獎等方式，在進行物質獎勵的同時，凸顯出對員工的精神激勵。例如，騰訊公司為鼓勵員工參與內部推薦，倡導“全員伯樂”文化，設置多種伯樂獎項，頒發(fā)給內部推薦過程中表現出色的員工。

另外，企業(yè)對員工內部推薦的獎勵多以結果為導向，通常只有被推薦人正式被錄用才算作企業(yè)招聘成功。事實上，人才引薦的過程也是雇主品牌的推廣過程。推薦人在與被推薦人進行企業(yè)招聘與求職意向的溝通時，會全方位地向對方傳遞所在企業(yè)的價值觀、文化氛圍等信息。在此過程中，每個員工都是企業(yè)品牌宣傳的一個活廣告，企業(yè)通過員工的大力推介，借助員工對企業(yè)文化的認可，將企業(yè)品牌文化傳播出去。即使員工最終未能成功引入人才，也在無形中完成了一次品牌推廣。對于這種隱性收益，企業(yè)也應適當給予員工激勵。如星巴克公司，采用過程與結果雙重導向的獎勵方式，根據員工推薦的簡歷數頒發(fā)象征榮譽的小星星，以激發(fā)員工的積極性，并定期根據推薦成功率頒發(fā)額外獎勵。在內部推薦的激勵過程中，將物質與精神、過程與結果合理地結合，才能使激勵作用更加持久有效。

獎金兌現彈性化

由于企業(yè)中不同層級、不同崗位的人才對企業(yè)的貢獻與企業(yè)招聘難度存在差異，因此，企業(yè)可以根據招募人才的崗位不同，對引薦人給予相對應的獎勵額度。另外，獎金兌現周期越長，激勵效果越弱。企業(yè)可以按照被推薦人入職時間的長短，對引薦人分階段地兌現獎金，被推薦人入職時間越長，推薦人獲取的獎勵就越多，這種分段式兌現獎金的方式激勵效果更為明顯和持久。

對于一些比較難企業(yè)招聘的崗位，企業(yè)可以略微抬高獎金，增強企業(yè)招聘效果;也可以設置競賽獎勵，對最先推薦成功的員工給予更多獎勵。

總而言之，企業(yè)通過規(guī)范、細化其相應制度規(guī)程，設計豐富多樣的獎勵、激勵策略，將激勵員工舉薦行為的外部動力轉化為內在驅動力，員工內部推薦在企業(yè)人才企業(yè)招聘中的應用將大有可為。

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