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“救火式招聘”不可取
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很多管理者都有一個(gè)陋習(xí)——知行難一,很多事都僅僅局限于知道,至于怎樣做到、能否做到從不考慮。比方說(shuō)大家天天都掛在嘴邊的“各負(fù)其責(zé)、制度管人、流程管事”等等,可是真正能做到的可能一個(gè)人也沒(méi)有!再比方說(shuō)“救火式管理”,誰(shuí)都知道詬病多多,可是,幾乎所有管理者依然是習(xí)慣于救火,就是招聘工作也一樣。
這兩天去一家企業(yè)檢查工作。公司開(kāi)工已經(jīng)好幾天,據(jù)說(shuō)招聘狀況良好,生產(chǎn)應(yīng)該也正常了??墒?,到廠門口一看,六七個(gè)車間主管都齊刷刷地站在廠門口的招聘攤位前,看到我過(guò)來(lái),幾個(gè)人趕快跑過(guò)來(lái)招呼。我一問(wèn),大家都擠在門口招工啊,準(zhǔn)確地說(shuō)是搶人啊。原來(lái),盡管開(kāi)工較早,人力資源部也做了招聘安排,前幾天來(lái)應(yīng)聘的人也不少,在一周時(shí)間里,辦理入職手續(xù)的人也有近300人,可是,試工幾天之后留下來(lái)的一半都不到,很多機(jī)器根本無(wú)法啟動(dòng),有些客戶已經(jīng)親自上門催貨了,于是,各部門主管只好一窩蜂地親自上陣“搶人”了。原本系統(tǒng)性、流程性、技術(shù)性都很強(qiáng)的招聘面試工作也就開(kāi)始以“救火”方式展開(kāi),“救火式招聘”開(kāi)始集體上演。
當(dāng)然,大家或許會(huì)說(shuō),緊急情況下變通一下也許無(wú)傷大雅,現(xiàn)場(chǎng)主管招工也沒(méi)什么不可以,這句話放在一定條件下或許有一定的道理。但是,因?yàn)楦鞑块T主管親自上陣搶人,什么標(biāo)準(zhǔn)、流程都?xì)в谝坏髦鞴軗尩饺撕缶椭苯觼G到車間交給老員工試工,而老員工怎樣試工、怎樣給新員工介紹公司可能只有天知道。這種“救火式”招聘的最后結(jié)果卻是:超過(guò)九成多的應(yīng)聘者在車間走了一圈就再也沒(méi)有回頭,甚至很多應(yīng)聘者看到門口那種陣仗,問(wèn)都不問(wèn)就逃之夭夭。尤為難過(guò)的是:這些人為什么走?為什么不愿留下來(lái),公司都無(wú)從知道。也就是說(shuō),這種“救火式招聘”根本就救不了火!效果反而還適得其反。
招聘本來(lái)是人事部門的工作,正常的流程是人力資源部先進(jìn)行招聘刪選,再辦理入職手續(xù),然后安排入職培訓(xùn),再將新人交給各部門試用。而車間主管們的崗位應(yīng)該在現(xiàn)場(chǎng),正常上班時(shí)間他們應(yīng)該在現(xiàn)場(chǎng)指揮生產(chǎn)指導(dǎo)員工才是。再說(shuō),他們不掌握招聘面試技術(shù),也不熟悉招聘流程,這樣的招聘肯定難有效果,甚至還破壞了招聘程序,既讓HR部淪落為招聘文員,也給新員工一種管理混亂的感覺(jué),對(duì)公司自然就會(huì)少了敬畏之心。欲速則不達(dá),看來(lái),這種頭痛醫(yī)頭的“救火式”招聘有百害而無(wú)一例!
其實(shí),實(shí)施“救火式招聘”的大有人在。很多管理者因?yàn)槿狈I(yè)的人力資源管理技能,事先也不重視整體的HR規(guī)劃,在招聘時(shí)大多是頭痛醫(yī)頭,見(jiàn)招拆招。這就導(dǎo)致企業(yè)人員招聘陷入一種惡性循環(huán)——年復(fù)一年地招聘,然后照樣是年復(fù)一年地缺工。人事部門的管理職能永遠(yuǎn)無(wú)法向人力資源管理職能突破,很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)也因此長(zhǎng)期地淪落為一個(gè)招聘專員。“救火式招聘”不可取啊!
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