企業(yè)的人才培養(yǎng)計(jì)劃

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一個(gè)企業(yè)得以發(fā)展，主要依靠合理的管理和人才的支撐，而對(duì)于人才，除了應(yīng)用企業(yè)培訓(xùn)培養(yǎng)之外，對(duì)于人才戰(zhàn)略的制定也是很重要的。

盡管經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，美國(guó)三大雇主：麥當(dāng)勞、可口可樂以及卡特彼勒的人力資源主管都表示他們的長(zhǎng)期人才管理戰(zhàn)略仍然不會(huì)改變。

最近在麥當(dāng)勞總部伊利諾伊州的Oak Brook，餐飲巨頭麥當(dāng)勞以及工程建筑機(jī)械制造商卡特彼勒的人力資源主管們齊聚一堂，出席一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的會(huì)議。盡管經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依舊不明朗、成千上萬的人丟了工作、全國(guó)范圍內(nèi)就業(yè)者信心不斷下滑，但這些來自世界最大企業(yè)之一的人力資源主管們都認(rèn)為這些都不能成為恐慌的理由。

2008年末，也就是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)變得更糟糕以前，麥當(dāng)勞、可口可樂和卡特彼勒的高管們?nèi)耘f堅(jiān)持執(zhí)行長(zhǎng)期的人才管理策略。

“我們招聘戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一如既往。”可口可樂在全球擁有9.24萬名員工，人力資源主管Cynthia McCague表示，“可口可樂一向非常重視建設(shè)人才梯隊(duì)的能力，并且將繼續(xù)不遺余力地尋找這些人才。”

“在金融危機(jī)中，麥當(dāng)勞仍然偏愛更多地從內(nèi)部發(fā)掘和提拔領(lǐng)導(dǎo)者，而不是直接從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獵取候選人。”麥當(dāng)勞的人力資源主管Rich Floersch表示，麥當(dāng)勞的餐廳分布在全球118個(gè)國(guó)家，每天為5800萬人提供餐飲服務(wù)，盡管最近在金融領(lǐng)域出現(xiàn)了一些比較大的津貼丑聞，但他們?nèi)匀粓?jiān)持在員工獎(jiǎng)賞方面的投資。

甚至是像卡特彼勒這樣一個(gè)已經(jīng)宣布裁員2.3萬人（包括承包商在內(nèi)的靈活編制人員）的企業(yè)，仍然在堅(jiān)持長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃?？ㄌ乇死赵?008年?duì)I業(yè)收入達(dá)510億美元，他們的人力資源主管Sid Banwart說：“我們知道，不管經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好壞，我們都需要有一條好的工程設(shè)計(jì)人員的輸送通道。”

“在不考慮經(jīng)濟(jì)因素的情況下，員工獎(jiǎng)賞是非常有力的，它有助于建立敬業(yè)感、參與感和忠誠(chéng)感。”Floersch表示，“我們考慮改變其中的任何一部分，都需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的研究和討論。”

McCague和Floersch使這個(gè)制度變得更加簡(jiǎn)化?？煽诳蓸芬?ldquo;簡(jiǎn)約的休閑一刻”為亮點(diǎn)，這使他們的企業(yè)在蕭條時(shí)期仍能持續(xù)盈利；對(duì)于消費(fèi)者而言，在蕭條時(shí)期除去那些昂貴的高級(jí)餐廳，麥當(dāng)勞是一種不錯(cuò)的選擇，這使得他們比其他的企業(yè)更加具備抵御危機(jī)的能力。

對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不同以往，但在這暗流涌動(dòng)的形勢(shì)下，他們所傳遞的信息還是一樣的——穩(wěn)定向前。

Q：當(dāng)你判斷經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將如何發(fā)展的時(shí)候，首先想到的是什么？是什么讓你們?cè)诤谝估镞€能保持繼續(xù)前進(jìn)？

Banwart： 全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)給我們帶來了很大影響，高端銷售今年下降得很快，所以，對(duì)于我們來說保存現(xiàn)金和保留人才同樣重要。我們不認(rèn)為這兩者是相互排斥的。

Floersch：每個(gè)人都被經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所影響：他們自己、親人或者朋友。所以我首先想到的是我們?cè)鯓油ㄟ^和他們持續(xù)有效地溝通來讓他們對(duì)企業(yè)和行業(yè)充滿信心呢？如何確定他們能保持這種我們一直引以為豪的高忠誠(chéng)度和參與度呢？

McCague：我們同樣關(guān)心著那些員工的家人和朋友們。實(shí)際上在美國(guó)我們已經(jīng)開始推廣法律咨詢以及員工輔助項(xiàng)目的服務(wù)，這樣員工以及他們的家人可以有更多的解決途徑。

Q：蕭條時(shí)期，為了招聘和保留員工，你們采取了哪些不同的步驟？？

Banwart：卡特彼勒一直以來堅(jiān)持從內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展人才輸送渠道，并且我們也準(zhǔn)備繼續(xù)采取這種方式選拔人才。經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得我們的高端產(chǎn)品銷售受到了很大的影響，但今年我們?nèi)匀灰谘邪l(fā)上投入15億美元。所以，我們知道不管當(dāng)年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，我們都需要一個(gè)很好的人才（特別是工程研發(fā)人員）輸送機(jī)制。

Q：麥當(dāng)勞是如何變革人才管理的？

Floersch：其實(shí)并不是太多。在人才儲(chǔ)備方面，我們已經(jīng)有很多不錯(cuò)的項(xiàng)目正在實(shí)施中，這些項(xiàng)目的對(duì)象是我們的全體員工。我們已經(jīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行了全面的調(diào)查，調(diào)查甚至深入覆蓋全球的3.2萬個(gè)基層店面，不管他們是公司所有的，還是特許經(jīng)銷商加盟的。我們已經(jīng)看到越來越多的工作申請(qǐng)出現(xiàn)，我也收到越來越多的個(gè)人郵件，要求成為麥當(dāng)勞的正式員工，這個(gè)數(shù)量是我以前收到此類申請(qǐng)的3～4倍。他們都在考慮成為麥當(dāng)勞的一名正式員工。這樣可以同公司建立一種更緊密的聯(lián)系。同時(shí)我們也可以發(fā)現(xiàn)店面服務(wù)員的職位申請(qǐng)也同樣在增長(zhǎng)。我們現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)著一個(gè)龐大而有力的業(yè)務(wù)圈。人們已經(jīng)看到，來到麥當(dāng)勞他們可以接受最好的培訓(xùn)、得到最好的發(fā)展。我想這也是他們的感興趣所在。

McCague：我們的CEO借用奧巴馬的管理思路——我們不能浪費(fèi)這次危機(jī)。如果我們能在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)采取正確的措施，那么在這個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的尾聲我們會(huì)收獲更多的市場(chǎng)份額以及更加健康的業(yè)務(wù)模式。我們的招聘策略一如既往，仍然堅(jiān)持一直以來我們所建立和執(zhí)行的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然我們也將一直堅(jiān)持下去。有趣的是我們的最佳員工每天都收到來自總部的郵件，這意味著即使在經(jīng)濟(jì)低谷，同樣有很多員工仍然把成為優(yōu)秀的雇員當(dāng)作目標(biāo)。

Floersch：我們所看到的是，不管是基層店面層面上還是總部員工層面上，自愿離職率都有所下降。我無法向你透露具體數(shù)字，但是我可以告訴你這種趨勢(shì)是下降的。

Q：我想也許是因?yàn)樵谶@種形勢(shì)下，大多數(shù)人都希望有一個(gè)更加穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

Floersch：我承認(rèn)，這是其中的原因之一。當(dāng)然，如果你身處一個(gè)運(yùn)營(yíng)出色的組織的話。

Q：你們準(zhǔn)備采取哪些不同的措施來提高這個(gè)層面上的員工參與度呢？

Floersch：這是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的原則，為我們的員工創(chuàng)造一個(gè)極具吸引力的、能體現(xiàn)員工價(jià)值的職位，同時(shí)還應(yīng)該明確指出這個(gè)職位可以使他們的價(jià)值得到最大化。特別是在基層店面這一層面上，確保這樣的工作環(huán)境能夠得到足夠的重視。在零售行業(yè)，員工們受尊重的程度體現(xiàn)了他們?cè)谶@樣的工作環(huán)境里工作是否愉快，不管這種尊重來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、經(jīng)理還是客戶，都是一種非常重要的動(dòng)力。

McCague：在我聽來，我們?nèi)凰磉_(dá)的共同點(diǎn)都是，堅(jiān)持那些你認(rèn)為對(duì)組織發(fā)展有益并且有效的原則，并且把他們做得更多、更深、更好，同時(shí)還要確保這些措施在這個(gè)時(shí)期內(nèi)是合適的。

Q：你們的員工自愿離職率如何？

McCague：影響這一點(diǎn)的因素很多。我們已經(jīng)看到美國(guó)的自動(dòng)離職率有一種下降的趨勢(shì)，同時(shí)也看到有大量的員工樂意成為組織的一部分，同組織一起成長(zhǎng)和成功。

Q：在卡特彼勒，自動(dòng)離職率如何？通常來說，裁員后增強(qiáng)留任員工的參與度是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

Banwart：當(dāng)我們談到如何嘉獎(jiǎng)這些留下的“英雄”時(shí)，不管他們是否自愿，摻雜的顧慮依舊存在。這關(guān)系著那些將要把企業(yè)從蕭條的泥潭里拉出來、帶領(lǐng)公司不斷前進(jìn)的人們，這也是我們堅(jiān)信的趨勢(shì)。

我們的自動(dòng)離職率實(shí)際上幾乎縮減為零，員工和他們現(xiàn)在的工作都緊緊相連，很默契。

Q：在獵取人才方面你們是怎么做的呢？有人認(rèn)為現(xiàn)在是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)秀人才的絕佳時(shí)機(jī)。

Floersch：我們一直實(shí)行內(nèi)部深挖人才的策略。這是我們最大的“偏見”。特別是一線的員工，不管他們負(fù)責(zé)哪個(gè)區(qū)域、部門或者市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，他們都是從系統(tǒng)內(nèi)部選拔成長(zhǎng)起來的，這點(diǎn)非常重要。

Q：所以你們也不會(huì)考慮來自Burger King或者是Taco Bell的員工是否合適？

Floersch：如果我們的某個(gè)職位出現(xiàn)空缺，而內(nèi)部又沒有足夠優(yōu)秀的合適人選到達(dá)或超過這個(gè)職位的要求，特別是在員工層面，我們會(huì)考慮外部招聘。但是現(xiàn)階段絕對(duì)沒有準(zhǔn)備通過外部招聘獵取人才的計(jì)劃。

Q：你是否發(fā)現(xiàn)目前存在這樣一種情況：在勞動(dòng)力市場(chǎng)里出現(xiàn)犧牲自己的部分利益來分擔(dān)企業(yè)危機(jī)？你們是否會(huì)采取措施控制這種“人人為我，我為人人”的精神？

Banwart：我們已經(jīng)于去年12月22日宣布，我們的高管將會(huì)實(shí)行高達(dá)50%的減薪，高級(jí)經(jīng)理高達(dá)35%、一般員工也達(dá)到15%.這是由短期的刺激計(jì)劃和參股計(jì)劃所確定的。我已經(jīng)從全國(guó)各地接到這樣的電話：“你們準(zhǔn)備做什么？你們?yōu)槭裁匆@么做？你們?cè)趺醋龅?hellip;…”這很簡(jiǎn)單，我們只是說我們認(rèn)為把基調(diào)定得較高是非常重要的。

Floersch：一些更好的公司正在這樣定位自己。我們決定采用較低的工資預(yù)算，我們當(dāng)然和卡特彼勒情況不同，但是我們也確實(shí)準(zhǔn)備采取相對(duì)較低的工資預(yù)算，對(duì)象是我們的主管、員工以及店面的服務(wù)員。

Q：那我們?yōu)楹芜€要談?wù)撽P(guān)于薪酬的小幅上漲呢？

Floersch：小幅上漲的含義是我們的預(yù)算仍然是在“增加”———我們沒有凍結(jié)任何的薪資。但是員工和店員的薪水是上漲的，所以他們有很大的空間。

McCague：實(shí)際上我們?nèi)ツ?2月就宣布，一定級(jí)別以上的主管———大多數(shù)主管及以上級(jí)別，今年不會(huì)享受漲薪，同時(shí)在全球范圍內(nèi)每位員工的漲薪時(shí)間推遲3個(gè)月。但這些措施都跟員工們充分地溝通過，確定我們的組織變得更加強(qiáng)壯和健康，并在這段時(shí)期盡可能快速地抓住成長(zhǎng)的時(shí)間。

Q：“員工獎(jiǎng)賞”的推出是否可以認(rèn)為是企業(yè)為留住員工的一種未雨綢繆的行為呢？

McCague：我們的員工獎(jiǎng)賞項(xiàng)目都有非常明確的目標(biāo)性。上屆奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)之前，我們就在全國(guó)范圍內(nèi)開展了這樣一個(gè)活動(dòng)：任何人都可以被提名為公司價(jià)值的代表。每個(gè)地區(qū)選派2～4名代表，他們齊聚一堂為奧運(yùn)服務(wù)。CEO會(huì)見了他們并且和他們親切交談?，F(xiàn)階段我們正在關(guān)注世界杯，這是非常類似的，同樣是關(guān)注生產(chǎn)效率。讓更多的人有機(jī)會(huì)去經(jīng)歷并成為這樣一場(chǎng)我們贊助的盛大的活動(dòng)的一部分，這是非常難得的機(jī)會(huì)。所以我們認(rèn)為堅(jiān)持開展這樣的活動(dòng)非常重要。你可能非常在意你做了多少、你付出了什么、你得到了什么。

Floersch：這類活動(dòng)多數(shù)反對(duì)的聲音都來自主管層，所以現(xiàn)在我們的任何會(huì)議都已經(jīng)決定在芝加哥舉行，因?yàn)檫@些會(huì)議所傳遞的信息是非常重要。員工獎(jiǎng)賞計(jì)劃非常有效。我們已經(jīng)準(zhǔn)備在世界范圍內(nèi)選拔最優(yōu)秀的1%的員工，讓他們齊聚芝加哥，享受一周的慶祝時(shí)間，所有的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)也會(huì)出席，我們稱之為總裁獎(jiǎng)。這種獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)人群都是低于主管級(jí)的員工，主管沒有申請(qǐng)的資格。員工獎(jiǎng)賞計(jì)劃，若不考慮經(jīng)濟(jì)因素，在建立敬業(yè)度、參與度和忠誠(chéng)度上都是非常有力的。在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)我們都不會(huì)改變這個(gè)計(jì)劃。

Q：你怎么看待“賞識(shí)計(jì)劃”？

Banwart：我們不是一個(gè)快銷品企業(yè)，我們對(duì)員工的獎(jiǎng)賞一直都是內(nèi)部化和本地化的。我們堅(jiān)信這種對(duì)員工的認(rèn)可和獎(jiǎng)賞是一定要堅(jiān)持下去的。對(duì)于基層員工和團(tuán)隊(duì)來說，及時(shí)地予以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)也是十分必要的。這種獎(jiǎng)勵(lì)可以是和老板在咖啡廳共進(jìn)早餐、也可以是一次有利于身心健康的旅行。當(dāng)然，這些都是價(jià)格不菲的。但關(guān)鍵是，對(duì)員工的認(rèn)可和獎(jiǎng)賞是不應(yīng)該隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好或壞而提出或取消的。在蕭條時(shí)期，它可能恰恰是非常重要的。

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