如何進軍海外招賢納才

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越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與全球化市場。尤其在金融危機爆發(fā)以后，在危機中依舊保持良性增長的中國企業(yè)群體，除了自身融入世界的渴望，也成為被世界經(jīng)濟需要的重要力量。

如何招募和培訓(xùn)管理海外人才，成為擺在中國企業(yè)家面前不容回避的課題。面對發(fā)展程度不同國家和市場，中國企業(yè)如何建立相應(yīng)的人才招聘和管理體系；如何選擇合適的區(qū)域開拓者；如何對海外員工進行績效考核……針對這一系列問題，我們邀請來自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和專業(yè)人力資源咨詢機構(gòu)的三位嘉賓，共話國門之外的中國企業(yè)人才戰(zhàn)略。

發(fā)達國家和發(fā)展中國家市場截然不同，中國企業(yè)如何建立合適的人才招聘和管理體系？

楊國安：現(xiàn)在的國際社會，分為發(fā)達國家和發(fā)展中國家。有以西歐、美國、日本為代表的發(fā)達國家，也有以中國、印度、東南亞、拉美、非洲為代表的發(fā)展中國家，中國屬于發(fā)展中國家中實力稍強的。進入發(fā)達國家市場，中國企業(yè)要考慮人才的招聘和保留；進入發(fā)展中國家，中國企業(yè)要考慮人才培養(yǎng)。

發(fā)達國家的人才有文化優(yōu)越感，他們在知識、管理和經(jīng)驗上比國內(nèi)同事專業(yè)、豐富，成熟度高。職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)度、成熟度也比較高。中國企業(yè)在發(fā)達國家難以吸引和保留一流人才，比如去美國頂尖大學(xué)招聘人才加盟中國公司比較難，原因主要是企業(yè)的知名度、薪酬，缺乏一定的吸引力。

對于管理發(fā)達國家人才，我有三個建議：首先是與海外員工成為伙伴，尊重他們。在重要項目中注意聆聽他們的建議，邀請他們參與其中。第二，中國公司要打破玻璃天花板。通過三到五年的合作，與發(fā)達市場的當(dāng)?shù)貑T工建立了一定信任基礎(chǔ)后，公司要推行人才的本地化，如任命當(dāng)?shù)厝藶楣疽话咽?，甚至可以把總部的一些位置給發(fā)達市場的人擔(dān)任。舉例來說，宏全球總裁是意大利人，即使宏的總部在臺灣，在全球高管中，宏有多位外籍人士，讓外籍人才看到一個職業(yè)發(fā)展的有利空間。第三，安排國際人才可以調(diào)回中國總部一段時間，比如1到3個月，讓他了解母公司在中國市場的認同度和聲望。

對于發(fā)展中國家市場，如果中國企業(yè)的管理系統(tǒng)和思想在當(dāng)?shù)乇容^容易被接受，可以外派員工擔(dān)任當(dāng)?shù)厥袌龅呢撠?zé)人，并將企業(yè)管理移植到當(dāng)?shù)?。HR負責(zé)人可以選本地人，他們比較了解當(dāng)?shù)氐姆珊鸵?guī)范，市場銷售人員也以熟悉本地市場的當(dāng)?shù)厝藛T為主。但發(fā)展中國家的最大挑戰(zhàn)是人才質(zhì)和量的缺乏，公司必須從長考慮，在最好大學(xué)挑選優(yōu)秀學(xué)生，內(nèi)部有系統(tǒng)和快速的培養(yǎng)。
陳雪萍：作為專業(yè)的人力資源服務(wù)機構(gòu)，我們操作過諸多實務(wù)，我覺得這個問題必須要有一些明確的前提才能討論。

首先，海外招聘要與配套的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。通常而言，中國企業(yè)進軍海外有幾種目的：第一是為了把國內(nèi)的產(chǎn)品到海外進行銷售，在國外成立一個以銷售為目的的運營機構(gòu)；第二是為了實現(xiàn)技術(shù)更新，通過收購一個海外技術(shù)先進的企業(yè)，掌握其技術(shù)；第三則是出于成本考慮，為了能夠得到更低的人工成本，這通常發(fā)生在發(fā)展中國家地區(qū)。
由于企業(yè)的目標(biāo)不同，那么對國外分支機構(gòu)的管理也會不同。比如說，只是單純投了一筆錢的財務(wù)投資和作為下屬單位的戰(zhàn)略投資是不一樣的。根據(jù)不同的目標(biāo)，要采取不同的企業(yè)人才戰(zhàn)略。

曾經(jīng)我們有一家客戶，為了獲得技術(shù)進行了海外收購，需要派出員工去海外工作。在這樣的條件下，派出的都是技術(shù)學(xué)習(xí)型人才，而高管隊伍還是以當(dāng)?shù)氐脑辛α繛榛A(chǔ)的。這可以算是一種技術(shù)導(dǎo)向型的人員派遣方式；而市場擴展型通常人員招聘的結(jié)構(gòu)是，大區(qū)經(jīng)理一般會是中國人，進行內(nèi)部管理，而下面的員工則是當(dāng)?shù)厝?。因為擴展銷售市場，還是以本地化的力量為主，而管理者是中國派去的。

中國企業(yè)開拓國際市場，該如何選擇合適的區(qū)域開拓者？

楊國安：如果企業(yè)已經(jīng)有了一定的國際人才儲備，最好的做法是外派員工去新區(qū)域進行開拓。首先，外派員工能保持母公司文化的一致性；其次，出于戰(zhàn)略管控的考量，外派員工可以更好保護公司資源；還有，外派員工熟悉總部的文化和人脈，與總部溝通、請求資源支持比較容易達成。

如果是新開拓市場，其市場情況、消費者喜好、購物者習(xí)慣，渠道的體系與中國市場有較大差距，建議還是聘用當(dāng)?shù)厝瞬抛鰠^(qū)域運營執(zhí)行者，避免學(xué)習(xí)成本過大。這時候也可以外派員工，來擔(dān)任董事長的職務(wù)。

但是，從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，中國企業(yè)開拓海外市場，不管到發(fā)達國家和發(fā)展中國家市場，即使一把手位置給當(dāng)?shù)厝瞬艙?dān)任，二把手或者三把手的職位還是要留給外派員工來做，因為公司必須給母國人員國際化成長預(yù)留足夠的職位和空間，方便他們在實際工作中磨練自己的國際視野和管理能力。

陳雪萍：我還是要強調(diào)，必須要先看企業(yè)在海外設(shè)立機構(gòu)的目的和性質(zhì)，才能回答具體操作層面的問題。

如果是向歐美發(fā)達國家擴展，可以多用當(dāng)?shù)刭Y源；而向成熟度低的發(fā)展中國家擴展，則要注意招聘有潛力，文化價值觀有契合度的當(dāng)?shù)厝?，最好是派一個比較成熟完整的中國管理團隊去，而不是僅僅將總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)空降。

總之，前提是看區(qū)域開拓者的崗位成功的關(guān)鍵是什么，根據(jù)要求來考慮需要的因素。

對海外員工的績效考核，要注意什么？

楊國安：我認為中國公司全球績效考核的理念應(yīng)該一致。

績效考核的內(nèi)容，要考慮到不同的國家、市場情況，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略重點規(guī)劃來部署。KPI（key performance indicators，意即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標(biāo)，是對任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)）不能一刀切，細節(jié)的考核要有彈性。公司在一個新興市場可能追求銷量的快速增長，而在一個成熟市場則主要考慮利潤。

績效考核也要注意增加一些運營管理的指標(biāo)。把工作任務(wù)納入考核體系，比如資源的有效整合。中國企業(yè)走到海外，母公司與海外分公司的資源是否有效整合是成敗的關(guān)鍵之一，做好資源的轉(zhuǎn)移、資源的有效整合，才能發(fā)揮中國企業(yè)的優(yōu)勢。中集集團2003年5月收購美國半掛車制造商HPA Monon，中集集團需要充分將自己的資源分享給收購的公司，比如有一些部件可以在中國制造，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，整合資源來發(fā)展。

績效考核除了戰(zhàn)略里的硬指標(biāo)以外，要鼓勵海外員工所負責(zé)的團隊滿意度，鼓勵他們在團隊管理里做好長期的建設(shè)。公司還要設(shè)立一些規(guī)范，哪些行為是不允許做的，是高壓線。讓海外分公司以及海外員工了解，減少他們違規(guī)的風(fēng)險。

陳雪萍：不同的階段，對于海外機構(gòu)的要求是不同的，考核的內(nèi)容和側(cè)重點也會不同。整體而言，與國內(nèi)機構(gòu)的考核不會有太大不同，注意“軟硬兼施”，顧及發(fā)展時期的特點和要求。

廖廓：我們公司就是根據(jù)進入海外市場的不同階段，來規(guī)劃考核的重點的。剛開始進入海外某市場，我們以任務(wù)和目標(biāo)為主要考核指標(biāo)，因為這個時候規(guī)定業(yè)績目標(biāo)不太現(xiàn)實，員工會因為業(yè)績的壓力變得浮躁，不愿意做具體的事情；進入到下一個階段，會逐步加大業(yè)績指標(biāo)的考核；到成熟期間，考核中會分老產(chǎn)品、新產(chǎn)品，老客戶和新客戶，比重各有不同，與獎金直接掛鉤對應(yīng)起來。比如研祥集團在德國設(shè)分公司，有詳細的業(yè)績目標(biāo)，包括開發(fā)的客戶，定制化產(chǎn)品的種類，參加展會吸引的客戶情況，數(shù)據(jù)分析等等。目前還沒有把利潤目標(biāo)放到前面，考慮到市場處于逐步發(fā)展當(dāng)中。

最近一年來，你認為中國企業(yè)開拓海外市場時，在人力資源方面遇到的重要挑戰(zhàn)是什么？

楊國安：發(fā)端于2008年，持續(xù)于2009年的全球金融海嘯引發(fā)的經(jīng)濟危機，對企業(yè)的影響程度不同。對已經(jīng)有海外市場的中國企業(yè)，會有挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)表現(xiàn)為歐美市場萎縮，面臨裁員的問題。

2001年，宏在美國也遇到過這種情形，怎樣做好裁員的工作？保證沒有性別歧視、年齡歧視、種族的歧視，賠償?shù)慕痤~，過程怎么做，海外的不同市場都有當(dāng)?shù)氐膭诠し睢Ｎ医ㄗh最好借用熟悉這方面情況的外國顧問，否則會很容易遭到海外員工的反彈，或者引起一些不必要的訴訟。

過去一年，金融海嘯引起的公司價值重估，日本、歐美一些公司股票跌得比較多，許多中國公司看到潛在的海外收購機會，但兼并后如何把工作做好，文化、系統(tǒng)如何整合？我建議，沒有海外兼并經(jīng)驗的中小企業(yè)，最好請專業(yè)的公司做好調(diào)查，否則倉促兼并后，整合失敗的機會更大。

廖廓：跨文化融合是一個重要挑戰(zhàn)。我們招聘海外員工時，不強調(diào)文化差異，強調(diào)應(yīng)聘者對研祥文化的認同，強調(diào)本心，為公司做事。

遇到分歧時，我們推崇的原則是對事不對人。強調(diào)搭建雙方溝通的渠道、平臺，對出現(xiàn)的問題表示關(guān)注。盡管存在文化的差異，但人心的本質(zhì)是一致的，對親情、愛情、友情的看法是一致的。

公司對不適合的行為設(shè)立了高壓線，讓海外員工知道。比如不允許同一分公司的海外員工談戀愛，不允許海外員工高聲輕謾對方，對對方的穿衣打扮評頭論足，鼓勵就公事進行交流。

派駐員工的穩(wěn)定性也一直是個重要的挑戰(zhàn)。提升福利目前也不能根本解決這個問題，現(xiàn)在思考的一些方法，包括將國內(nèi)業(yè)務(wù)骨干派駐海外，考慮配偶安排等，只有系統(tǒng)地解決這個問題，才能保證員工的穩(wěn)定性。還要考慮員工原來生活方式與派駐地區(qū)是否類似，他的身體素質(zhì)是否能夠長期派駐。外派高層員工回歸國內(nèi)，公司也會實現(xiàn)無縫接收。

我們在海外目前沒有專職的HR人員，但聘請了一些兼職的當(dāng)?shù)厝藛T，他們熟知當(dāng)?shù)氐膭诠し?，重要的HR事宜他們可以給出非常專業(yè)的意見。

國際化人才不足一直是中國企業(yè)進行國際化的一塊短板，關(guān)于國際化人才的培養(yǎng)，有哪些合適的方法和形式？

楊國安：國際化人才短缺是中國企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。中國改革開放三十年主要是引進西方的管理，走出去不到十年，真正有規(guī)模走出去是最近五六年。

關(guān)鍵是要量力而為。建議先不要做太大的市場切入，或者不去做與中國市場差異過大的新市場。比如華為、中興公司穩(wěn)扎穩(wěn)打，它進行海外開拓，沒有選擇海外兼并，而是內(nèi)生型增長，一個國家市場和一個國家市場穩(wěn)步去做。這樣對國際運營能力的難度不會立刻升高，不用馬上解決這個問題；此外，它選擇了東南亞、俄羅斯、拉丁美洲的發(fā)展中國家切入，管理和招聘人才沒有那么難。國際化人才的培養(yǎng)需要一個長期的時間。

2008年金融海嘯以后，國外許多公司的市值變得比較低，中國公司看到了許多潛在的并購機會，兼并完后還有管控的問題，如果國際化的人才不具備，這時候要特別當(dāng)心，中國企業(yè)國際化不宜太激進，急速冒進容易犯錯誤。

廖廓：我們外派人員總量不太多，現(xiàn)在主要是從內(nèi)部抽調(diào)人員進行國際化素養(yǎng)的培養(yǎng)。首先，工程中心、客戶中心、區(qū)域市場本部會輸入人才給國際業(yè)務(wù)部。我們在員工的職業(yè)規(guī)劃里，得知他們有去海外的愿望，就把他們召集起來，進行英語、國際市場、國際文化的培訓(xùn)。他們都還在本部門工作。接著，等到有需求的時候，他們被抽調(diào)到國際業(yè)務(wù)部，集中工作半年，熟悉國際業(yè)務(wù)流程后，再派往海外市場。

就海外人才的外聘，我們一般是根據(jù)國際業(yè)務(wù)拓展的情況，提前一年左右進行儲備。提前入司后，外聘人員在公司熟悉半年的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、企業(yè)文化后，根據(jù)其實際能力再派駐海外。

當(dāng)然，我們是國際化的小學(xué)生，目前還沒有一套完善的跨國人才的管理機制。隨著國際化的不斷拓展，研祥會逐步建立起完善適合自身發(fā)展需要的海外人才管理機制。

楊國安：所有企業(yè)走國際化都要交學(xué)費，臺灣宏電腦上世紀(jì)90年代就提出龍騰國際的計劃，隨之推出了配合國際化的人才培養(yǎng)計劃（稱為群龍計劃），對在臺灣地區(qū)有潛力的高管，總部系統(tǒng)地安排國際化課程。有外籍教師授課，施振榮也教授管理經(jīng)營的心得。同時間在海外發(fā)展期間，把海外關(guān)鍵人才調(diào)回總部（稱為海龍計劃），讓他們在總部上一到兩周的課程，一方面了解公司的文化，一方面讓他們了解宏在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，加強他們的自豪感?/p>

陳雪萍：我們認為，文化上的沖突，會是企業(yè)去海外發(fā)展就人才戰(zhàn)略上最大的問題。要盡量避免沖突，那么首先在選人時就要考慮到文化價值上的一致性。招募人員的時候要嚴(yán)把進口，盡量招募價值觀和文化理念上能夠有共同認同感的人。如果不是特定要求的職位，可以考慮多招募剛畢業(yè)的學(xué)生，就像當(dāng)年外資企業(yè)進入中國，他們可能會有一個完整的中高層團隊空降，而員工則都是通過校園招聘來的學(xué)生，一張白紙，可塑性強。

在具體培養(yǎng)上，可以采取總部輪崗的制度。就像前面楊教授說到的，可以讓招募到的人員調(diào)回中國總部一段時間，我們建議至少去中國總部輪崗3-6個月，而且可以采取導(dǎo)師制，有專門的中高層帶著一起工作。這至少有幾個好處，第一可以讓海外員工在公司內(nèi)部建立起自己與母公司的人員網(wǎng)絡(luò)；第二直觀地了解到中國總部的工作方式方法、文化。

文化上的沖突，是企業(yè)去海外發(fā)展就人才戰(zhàn)略上而言最大的問題，盡量招募價值觀和文化理念上有認同感的人。
 

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