部門經理是任職資格行為標準開發(fā)的首要責任人

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從2000年開始接觸到任職資格體系，到2002年獨立操作人力資源任職資格體系建設，到現(xiàn)在做顧問，協(xié)助客戶公司建立任職資格體系建設，感觸頗多，一方面是如何推動項目進展，保證全員支持；另外一方面則是過程中要有哪些工作技巧可以提高效率和質量？

昨天剛剛結束某國企投資公司任職資格行為標準封閉式開發(fā)，總體感覺從態(tài)度和認識上比之前的10天專業(yè)劃分、等級申報條件設計好多了，但從標準內容來看，發(fā)現(xiàn)水平參差不齊，由經理主導開發(fā)的標準明顯要好于由專業(yè)主管開發(fā)的標準，分析原因如下：

1、經理的專業(yè)水平
大部分部門經理都是從一線做起來，相對專業(yè)水平比較高，同時也能夠站在專業(yè)發(fā)展的高度看待問題，因此經理在寫標準的時候相對會比較準確，各等級標準劃分也比較清楚；而員工則不是，特別是那些低級別的員工寫部門整體的專業(yè)等級劃分，效果會差很多，主要原因是他無法想象高等級，特別是跨越兩個級別以上的標準，即使寫了，也是杜撰的，用不起來；

2、經理對管理的認識高度
業(yè)務部門經理會從管理角度思考問題，建立任職資格標準的核心目標是明確職業(yè)發(fā)展通道、建立各個專業(yè)等級標準，從部門經理角度來看，可以知道部門到底需要什么樣的人？現(xiàn)有員工那個層次？如何進行有針對性指導和訓練？因此，部門經理主導來寫，內容高度和專業(yè)度都非常好。

昨天中午在給一個部門進行標準評審的時候，他講到“我終于明確了做這個的真正價值，要用最有效的語言把行為標準描述清楚，對于新人而言具有指導意義”。

挑戰(zhàn)：開發(fā)過程中還有一半的人不是部門經理，寫的標準等級之間劃分不是很明顯，僅僅靠一些動詞來描述，效果肯定不好，下周還需要做很多溝通和評審；

從這個項目過程來看，HR如何與業(yè)務部門經理建立良好合作關系至關重要，不僅僅自己是業(yè)務專業(yè)，必須是一個溝通和人員關系建設專家，要讓部門經理配合你來做，而不是到老板那里給你告黑狀。

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