企業(yè)越大，機房越小

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自2007年初起，蒙牛在全集團范圍內(nèi)進行信息系統(tǒng)的重新規(guī)劃和整合，計劃在三—五年內(nèi)打造一套適應(yīng)蒙牛新時期發(fā)展需要的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

蒙牛信息化尋求再突破

蒙牛作為我國乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，在過去的多年間進行了大量的信息化工作，曾經(jīng)在很大程度上為蒙牛的快速發(fā)展立下汗馬功勞。但是，當(dāng)集團首席信息官楊小波面對這家年銷售收入逾數(shù)百億元的企業(yè)時，他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模的快速成長已經(jīng)將原有的信息系統(tǒng)拋在了后面，由于缺乏規(guī)劃，在成長過程中陸續(xù)建立起來的諸多系統(tǒng)難以滿足集團的發(fā)展需要。

“實際上，出現(xiàn)這種狀況是在所難免的，因為蒙牛的成長速度太快了，這是幾年前很多人都難以預(yù)料的，”楊小波說：蒙牛和許多本土成長起來的大型企業(yè)集團一樣，都采用事業(yè)部制的管理模式，目前有常溫、低溫和冰淇淋三個主要的事業(yè)本部。之前，各個事業(yè)部都分別建各自信息系統(tǒng)，相互之間分割非常嚴(yán)重，即使是在同一個事業(yè)部內(nèi)，由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也不斷建設(shè)了許多系統(tǒng)，相互之間也是割裂開的。

因此，楊小波說：“這種相互割裂的系統(tǒng)，使得集團難以在宏觀層面上掌握各個業(yè)務(wù)單元的運營情況，數(shù)據(jù)無法共享，而且難以實現(xiàn)整合供應(yīng)鏈所帶來的效益?！蓖瑫r，由于系統(tǒng)眾多，在蒙牛數(shù)千用戶的壓力下，系統(tǒng)性能和速度都大受影響。

在這樣的背景下，蒙牛提出了對系統(tǒng)進行整合的設(shè)想。據(jù)介紹，這項改造工程將持續(xù)三—五年，其中首先整合的就是分銷系統(tǒng)模塊，而分銷正是蒙牛作為一個快速消費品制造企業(yè)運營的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)最緊急、個性化最強的模塊，相對于國外企業(yè)來講，是中國特色最突出的部分。因此，楊小波在采訪中頗有感觸地說：“系統(tǒng)整合方向是關(guān)鍵!”

在選型問題上，楊小波一再強調(diào)：“我們不談過多的理論，不談概念，只談實際效果?！?/P>

楊小波：“蒙牛供應(yīng)鏈系統(tǒng)只能在成熟的系統(tǒng)框架模型下進行定制”

也就是一套系統(tǒng)的構(gòu)架和業(yè)務(wù)模型框架要能夠適應(yīng)超級企業(yè)集團的需要。

在選型過程中，蒙牛深入比較和分析了國內(nèi)外知名軟件廠商，但是，蒙牛在中國市場環(huán)境下發(fā)展起來的業(yè)務(wù)有許多實用但卻具有鮮明個性化色彩的需求是產(chǎn)品化方案難以實現(xiàn)的，楊小波說：“決不要因為一套系統(tǒng)而影響公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展，我們要解決眼前的矛盾同時兼顧長遠發(fā)展的靈活性，而不會采用實施周期很長很復(fù)雜的系統(tǒng)，或者說只能用起來一部分模塊的系統(tǒng)，國外廠商最大的弱項是不會為企業(yè)修改他的基礎(chǔ)平臺的，或者說令人無法忍受的響應(yīng)速度，這會導(dǎo)致蒙牛受制于人，這樣的項目不可控?！痹诿膳＜瘓F內(nèi)部，這種特點就表現(xiàn)為常溫和低溫事業(yè)部就存在完全不同的業(yè)務(wù)管理模式。

類似這種由于企業(yè)成長過程中的特殊原因遺留下來的特殊的業(yè)務(wù)模式在蒙牛各事業(yè)部中廣泛存在，這些都不是短時間內(nèi)能夠改變的。而標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品適應(yīng)業(yè)務(wù)的能力卻很弱，只能是業(yè)務(wù)適應(yīng)軟件，在楊小波看來，讓業(yè)務(wù)去適應(yīng)軟件是一件高風(fēng)險的事情，變革要漸進，這些年弄清楚了ERP的思想后要結(jié)合企業(yè)實際情況去實現(xiàn)、逐漸進行流程優(yōu)化，欲速則不達。

最終蒙牛從四家廠商中選擇了一家能夠在軟件整個生命周期里提供貼身的個性化定制開發(fā)服務(wù)的供應(yīng)商?！拔覀円埠芸粗厮麄円呀?jīng)實施過的成功案例，一個系統(tǒng)有 6000個以上用戶在使用時這就很說明了問題?！睏钚〔ㄑa充道， “這樣選型降低了很大的風(fēng)險，我們在任何時候都要抓住主要矛盾”。

牛奶和豬肉同屬快速消費品。在對企業(yè)經(jīng)營特點的把握上，楊小波和雙匯集團CIO劉小兵觀點一致。那就是，無論蒙牛還是雙匯，都是典型的“兩頭大中間小”的啞鈴型企業(yè)。在集團的整個供應(yīng)鏈中，前端的采購和后端的銷售是最為復(fù)雜和關(guān)鍵的，反而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)則相對簡單。因為，無論是生豬的采購與屠宰還是奶源的管理，無論是生鮮豬肉、火腿腸的銷售，還是牛奶、冰淇淋的銷售，都是需要面對眾多養(yǎng)豬戶、養(yǎng)牛戶或者眾多零售店面、消費者，市場環(huán)境復(fù)雜，變數(shù)較多，管理起來難度很高。因此，劉小兵和楊小波都一再強調(diào)，信息化的重點應(yīng)該在兩端，也就是采購和銷售，后臺資源都是為了滿足前端。

和這種啞鈴型企業(yè)相對應(yīng)的是像汽車生產(chǎn)企業(yè)這種“中間大兩頭小”的企業(yè)。它們的信息化重點在于中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，CADCAM、EMS等是這些企業(yè)重點關(guān)注的信息系統(tǒng)。然而這樣的信息系統(tǒng)恰恰是標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高的，因此企業(yè)完全可以通過購買成品軟件來部署實施。而像雙匯、蒙牛這樣的信息化重點在采購和銷售環(huán)節(jié)的企業(yè)卻很難買到現(xiàn)成的軟件產(chǎn)品，因此只能通過定制來實現(xiàn)。

“實時大集中”是大勢所趨

蒙牛在進行軟件選型時的另一個重點考察內(nèi)容就是軟件系統(tǒng)的技術(shù)路線和架構(gòu)。在眾多企業(yè)熱衷于實施SOA的情況下，楊小波在接受記者采訪時表示：“在快速消費品行業(yè)，實時大集中是大勢所趨，我們對這一點沒有任何懷疑，我們不會再去搞多個系統(tǒng)集成，很多所謂的Portal、E-business、CRM、SCM、ERP這些概念在我們這里就是一個平臺、一個系統(tǒng)，沒有這么多做秀的成分?！倍皩γ膳碇v，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的大集中就要看系統(tǒng)的性能，支撐這么大的應(yīng)用規(guī)模，軟件性能當(dāng)然是決定性的指標(biāo)。”

蒙牛用了10個月的時間就在最大的常溫、低溫、冰淇淋、人力實現(xiàn)4大系統(tǒng)上線，其中分銷系統(tǒng)確實很復(fù)雜，具有很大的代表性。“不想說太多，事實說明很多，證明了我們的方向沒錯，顯然我們比國內(nèi)很多著名企業(yè)的系統(tǒng)要強?！?/P>

“我們不去攀比，我們在創(chuàng)新，走新路子，做好信息化不隨波逐流，而需有獨立的思考、冷靜的見解與不受干擾的思路，還有堅定的推進意志?！?/P>

“現(xiàn)在200多億的銷售額搬上新的平臺后，我們?nèi)粘Ｖ挥袃蓚€人在維護，一個DBA，一個網(wǎng)絡(luò)工程師”，楊小波最后說。