康師傅用IT跑贏成本

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盡管在2007年底第二次上調(diào)了方便面價(jià)格，康師傅控股有限公司(0322.HK)仍然和其他食品飲料企業(yè)一樣，在2008年繼續(xù)面臨農(nóng)產(chǎn)品原料漲價(jià)的沖擊。那些“勢(shì)利”的投資機(jī)構(gòu)，也紛紛計(jì)算著企業(yè)的成本和利潤(rùn)，由分析師們發(fā)出謹(jǐn)慎的報(bào)告，調(diào)低對(duì)許多食品飲料企業(yè)的預(yù)期。

然而康師傅卻逆流而上，砂糖漲價(jià)、棕櫚油漲價(jià)、包裝原料漲價(jià)……好像都未能擊退康師傅的上升勢(shì)頭。據(jù)康師傅2006年財(cái)報(bào)，康師傅的業(yè)績(jī)創(chuàng)下歷年新高，2006年度總營(yíng)業(yè)額為23.32億美元，較2005年上升26.34%。2007年上半年，康師傅營(yíng)業(yè)額高歌猛進(jìn)，較2006年同期上升35.23%，達(dá)15.03億美元，毛利額增加34.33%，為4.91億美元。雖然2007年年報(bào)尚未公布，但康師傅優(yōu)秀的市場(chǎng)表現(xiàn)，令投資機(jī)構(gòu)信心倍增。摩根大通于1月24日把康師傅的評(píng)級(jí)從中性上調(diào)至增持，目標(biāo)價(jià)為12.20港元。根據(jù)AC尼爾森（ACNielsen）在2007年上半年的調(diào)查，康師傅已拿下內(nèi)地方便面、即飲茶、包裝水的“三冠王”，其夾心餅也以23.4%的占有率，位居市場(chǎng)第二。

在價(jià)格漲聲一片的市場(chǎng)環(huán)境中，康師傅留給業(yè)界的是一個(gè)神秘的身影——為何在巨大的成本壓力下，保持著盈利？盡管康師傅并不是第一個(gè)在市場(chǎng)上推出即飲茶、包裝水、夾心餅等產(chǎn)品的企業(yè)，卻為何每推出一種新品，就能迅速地躍居市場(chǎng)前列？

“現(xiàn)階段，我們要賺的是管理財(cái)?！笨祹煾刀麻L(zhǎng)魏應(yīng)州曾說(shuō)。通過(guò)財(cái)報(bào)中的只言片語(yǔ)，我們只能窺出康師傅通過(guò)嚴(yán)格的成本控制和靈活的行銷策略，穩(wěn)坐行業(yè)頭號(hào)交椅。那么，這個(gè)食品飲料業(yè)的龐然大物，究竟是如何賺管理財(cái)?shù)模?/P>

跑贏成本上升

康師傅控股公司資訊部資深協(xié)理徐政民進(jìn)入康師傅已經(jīng)11個(gè)年頭了，這些年來(lái)，康師傅大大小小的IT系統(tǒng)都是他主抓實(shí)施的。從10年前實(shí)施一些初級(jí)的應(yīng)用系統(tǒng)，到現(xiàn)在遍布國(guó)內(nèi)100多家工廠的erp系統(tǒng)整體上線，徐政民將康師傅的所有營(yíng)業(yè)所、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)廠都聯(lián)在網(wǎng)絡(luò)上。在應(yīng)對(duì)原材料持續(xù)上漲的沖擊波中，倚仗滲透到每個(gè)管理末梢的IT系統(tǒng)，康師傅總部擁有了強(qiáng)有力的管控力，跑贏了成本上升。

康師傅的組織架構(gòu)是按照產(chǎn)品線劃分的，主要有方便食品事業(yè)部、飲品事業(yè)部、糕餅事業(yè)部，還有冷藏業(yè)務(wù)事業(yè)部以及為所有食品生產(chǎn)包裝輔料等配套設(shè)備的部門。近些年，康師傅從供應(yīng)鏈最上游的原材料統(tǒng)購(gòu)，到下游的運(yùn)費(fèi)節(jié)省，都是通過(guò)IT進(jìn)行了嚴(yán)密控制，且通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程提升效率，與成本上漲博弈。

“IT和業(yè)務(wù)是骨血相聯(lián)的?！毙煺裾f(shuō)?，F(xiàn)在，當(dāng)康師傅的銷售部制定出銷售計(jì)劃后，各生產(chǎn)廠會(huì)在系統(tǒng)里接到訂單，進(jìn)行排產(chǎn)?？此坪?jiǎn)單的操作，背后卻需要精密復(fù)雜的運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)榭祹煾档漠a(chǎn)品線太多，需要在信息系統(tǒng)里對(duì)所對(duì)應(yīng)的工廠進(jìn)行生產(chǎn)配置。

目前，康師傅方便面的產(chǎn)品布局是以紅燒牛肉面為核心產(chǎn)品、發(fā)展多種定位不同的副品牌，以吸引不同人群。比如“福滿多”系列是面向農(nóng)村市場(chǎng)的，“亞洲精選”鎖定的是年輕人，“福香脆”則是針對(duì)中小學(xué)生消費(fèi)者的。

兩三年前，“福滿多”系列與紅燒牛肉面在相同的工廠里生產(chǎn)，通過(guò)不同的生產(chǎn)線配置生產(chǎn)，但是由于“福滿多”是面向農(nóng)村市場(chǎng)的，與康師傅主品牌方便面的目標(biāo)人群不一樣，福滿多出廠后需要運(yùn)送到外地的農(nóng)村市場(chǎng)，運(yùn)費(fèi)居高不下。為了降低物流成本，康師傅在河南鄭州、南陽(yáng)等二三線城市開始設(shè)立福滿多的工廠。徐政民肩負(fù)的重任是每開一家工廠，就要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保證ERP系統(tǒng)上線，使生產(chǎn)線順利進(jìn)行。

據(jù)徐政民透露，康師傅從2006年起新增了30多家工廠。產(chǎn)能的擴(kuò)大，令康師傅獲取了規(guī)模效應(yīng)，而在目標(biāo)市場(chǎng)附近開設(shè)工廠，也有效降低了運(yùn)輸費(fèi)用，提高了供應(yīng)鏈速度。

不過(guò)，康師傅內(nèi)部的ERP功能并不僅僅限于提高生產(chǎn)效率。面對(duì)星羅棋布的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，如何快速獲取他們的數(shù)據(jù)，為管理層提供決策依據(jù)？徐政民介紹，康師傅有個(gè)M2（Month 2）項(xiàng)目，實(shí)際上是每個(gè)月2號(hào)，系統(tǒng)將會(huì)自動(dòng)生成方便面、飲料、糕餅等幾個(gè)主要事業(yè)部的報(bào)表，包括資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表、庫(kù)存報(bào)表等，甚至生成各工廠、營(yíng)業(yè)所的損益表，各產(chǎn)品的損益表，幾乎每個(gè)公司的每個(gè)月報(bào)表就接近300張。

當(dāng)系統(tǒng)生成報(bào)表后，康師傅的管理人員會(huì)根據(jù)報(bào)表分析經(jīng)營(yíng)狀況，然后做出相應(yīng)決策。以采購(gòu)部門為例，通常的流程是當(dāng)某個(gè)單位要采購(gòu)原材料時(shí)，申請(qǐng)單位的主管要在系統(tǒng)上核準(zhǔn)采購(gòu)；申請(qǐng)單將自動(dòng)流轉(zhuǎn)到采購(gòu)部門，采購(gòu)部門再去和供應(yīng)商詢價(jià)、比價(jià)和議價(jià)；比價(jià)完了后，采購(gòu)部門會(huì)將價(jià)格輸入到系統(tǒng)，根據(jù)申請(qǐng)的數(shù)量，系統(tǒng)自動(dòng)算出總金額。至此，這個(gè)流程并沒有完，它將根據(jù)金額的大小交由不同級(jí)別的主管審批，之后，才能向供應(yīng)商下采購(gòu)訂單。所有流程都在ERP里實(shí)現(xiàn)，完全避免了采購(gòu)的無(wú)序和灰色交易。

現(xiàn)金流的通暢，同樣是康師傅引以為傲的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)經(jīng)銷商的應(yīng)收賬款，康師傅通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格管理。在零售業(yè)，先款后貨的情況很常見，但是康師傅的ERP系統(tǒng)卻設(shè)定了應(yīng)收賬款的上限額度，比如對(duì)直營(yíng)的賣場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)，系統(tǒng)中設(shè)定的是超過(guò)50萬(wàn)元就不能出貨。但是零售網(wǎng)點(diǎn)的情況千差萬(wàn)別，難免會(huì)遇到一些特殊情況，于是徐政民在系統(tǒng)里為這些“特殊情況”設(shè)置了處理流程，當(dāng)經(jīng)銷商超過(guò)自動(dòng)出貨的應(yīng)收賬款額度時(shí)，若還需要出貨，則需要通過(guò)一些不同權(quán)限的主管進(jìn)行審批，這些流程同樣是在系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)ERP系統(tǒng)，康師傅總部管理層能看到每筆應(yīng)收賬款，對(duì)所有的特殊出貨原因都了如指掌。

以往，由于面塊的生產(chǎn)和包裝輔料的配套生產(chǎn)難以契合，因此康師傅的包裝輔料浪費(fèi)極大。近年來(lái)，由于原材料價(jià)格上升，這令康師傅的成本壓力日漸巨大，從細(xì)節(jié)抓起，成為企業(yè)上下的宗旨。

從去年起，徐政民在康師傅的生產(chǎn)廠和配套廠的協(xié)作中，采用了“1＋3”的滾動(dòng)模式，即銷售部門和生產(chǎn)部門每周進(jìn)行下一周的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，并且預(yù)測(cè)后3周的生產(chǎn)規(guī)模，這個(gè)措施有效避免了包裝材料的浪費(fèi)。每次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)都是進(jìn)行下周的生產(chǎn)核實(shí)，再對(duì)未來(lái)3周的需求量進(jìn)行預(yù)估，大大提高了精確性。在實(shí)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)以前，只有30%的包裝輔料生產(chǎn)是準(zhǔn)確的，“1＋3”模式的推行令精確度提高到了70％。

精耕渠道

小小的一袋方便面或一瓶水，它的銷售學(xué)問(wèn)卻很多。比如西南地區(qū)的消費(fèi)者喜歡吃辣味偏重的面，而江浙消費(fèi)者卻偏好口味清淡的面。如何根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況和消費(fèi)者需求，推出合適的產(chǎn)品？如何根據(jù)天氣變化，制定瓶裝水的銷售策略？在徐政民打造的IT系統(tǒng)里，多種緊貼業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)模型為銷售部門提供了強(qiáng)力支持。

截至2006財(cái)年，康師傅擁有437家營(yíng)業(yè)所、80個(gè)倉(cāng)庫(kù)、5490家經(jīng)銷商、73392家零售商、38個(gè)生產(chǎn)基地。其中，營(yíng)業(yè)所的職能如同營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)，康師傅生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)先配送到營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)，再由其和經(jīng)銷商聯(lián)系，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷。

對(duì)于零售企業(yè)而言，要管理如此龐大的零售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是一件浩大的工程，何況在康師傅的零售網(wǎng)絡(luò)里，既有經(jīng)銷商，還有直營(yíng)的零售網(wǎng)點(diǎn)，如何將這些不同層級(jí)的銷售渠道管理得井井有條？

康師傅在近年的財(cái)報(bào)里，反復(fù)提到了精耕通路，魏應(yīng)州很有底氣地認(rèn)為：“如此廣博的銷售網(wǎng)絡(luò)，是構(gòu)成本集團(tuán)產(chǎn)品處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的主要原因，亦促使本集團(tuán)的新產(chǎn)品更成功而有效地登陸市場(chǎng)”。

那么，康師傅是如何在渠道上精耕細(xì)作的？據(jù)徐政民介紹，康師傅的渠道分為幾個(gè)層級(jí)——終端消費(fèi)者是D0級(jí)，D1級(jí)一般是指直營(yíng)的賣場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)或社區(qū)小賣部，食品批發(fā)市場(chǎng)和經(jīng)銷商往往屬于D2級(jí)或D3級(jí)，對(duì)于不同地區(qū)的渠道，康師傅還劃出了一個(gè)D2.5的層級(jí)。在這個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)里，即便是位于同一層級(jí)的經(jīng)銷商，康師傅推出的銷售政策也有可能不一樣。比如位于北京西城區(qū)的銷售策略與位于郊區(qū)的懷柔就不一樣。放眼全國(guó)，類似情況比比皆是。

以前，除了直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)外，康師傅往往是與D3或D2經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，而產(chǎn)品是否能滲透到渠道更終端的地方，總部并不得而知。近年來(lái)，康師傅推出的通路精耕計(jì)劃，便是派出大量業(yè)務(wù)代表拜訪D2、甚至D1的客戶，詢問(wèn)他們是否缺貨，他們還到食品批發(fā)市場(chǎng)了解批發(fā)商的攤位上是否擺著康師傅的產(chǎn)品，深入偏遠(yuǎn)地區(qū)的小賣部逐一了解康師傅的貨品是否好銷。如果這些層級(jí)的經(jīng)銷商缺貨，業(yè)務(wù)代表會(huì)主動(dòng)幫助他們向更上級(jí)的經(jīng)銷商訂貨。

IT在通路精耕計(jì)劃里起到什么作用？在康師傅的銷售系統(tǒng)里，有一個(gè)總部制定出的D2.5級(jí)的參考價(jià)格，分布在各地的營(yíng)業(yè)所在執(zhí)行產(chǎn)品參考價(jià)格時(shí)，可根據(jù)該區(qū)域的市場(chǎng)情況靈活應(yīng)對(duì)。為了配合各地的銷售部門，康師傅的銷售系統(tǒng)在參考價(jià)之外，還制定了一個(gè)最低價(jià)，在這個(gè)價(jià)格區(qū)間內(nèi)，如果銷售人員在競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方，價(jià)格會(huì)訂得低一些，而在康師傅優(yōu)勢(shì)很強(qiáng)的地方，價(jià)格則會(huì)訂得高一些。

不過(guò)，在快速消費(fèi)品零售業(yè)，企業(yè)想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要兼顧成本，促銷策略將更為復(fù)雜。因此，IT系統(tǒng)面臨著更大的挑戰(zhàn)，如果系統(tǒng)應(yīng)用不到位，企業(yè)面對(duì)如此多變的市場(chǎng)，將難以管控渠道成本。徐政民則較好地應(yīng)對(duì)了這一挑戰(zhàn)，讓康師傅總部對(duì)渠道一絲一毫的變化都能了如指掌。

在銷售方便面時(shí)，經(jīng)銷商為了吸引客戶，往往在優(yōu)惠價(jià)格之外，還加送贈(zèng)品，但是如果某個(gè)區(qū)域的銷售價(jià)格訂得很高，而贈(zèng)品卻派發(fā)得很多，無(wú)疑是變相打折，同樣會(huì)令成本上升。康師傅的銷售系統(tǒng)根據(jù)每個(gè)經(jīng)銷商的區(qū)域，都設(shè)立了專門的賬戶，因此各經(jīng)銷商的促銷權(quán)限也是相對(duì)固定的，這避免了不同區(qū)域的經(jīng)銷商互相串貨?！懊總€(gè)經(jīng)銷商在系統(tǒng)里如同有一個(gè)存折，系統(tǒng)會(huì)管理好不同渠道政策和價(jià)格區(qū)間。”徐政民說(shuō)。

在康師傅的通路精耕計(jì)劃里，IT為企業(yè)的渠道滲透和擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)力支撐。此外，徐政民運(yùn)用IT工具制作的多種銷售模型，也為銷售部門提供了很多有效的決策依據(jù)。

“當(dāng)你在吸引更底層的渠道商時(shí)，是否贈(zèng)品越多，就能帶動(dòng)更大的銷量？”康師傅推出買10箱送3箱方便面的促銷政策，可能會(huì)帶動(dòng)銷量，而將促銷力度提高到10箱送5箱，卻并不一定帶來(lái)同比例的銷量增長(zhǎng)，這應(yīng)證了邊際效應(yīng)遞減規(guī)律。徐政民根據(jù)IT系統(tǒng)所收集的銷售數(shù)據(jù)，做了一些模型供銷售部門參考，比如在銷量和促銷費(fèi)用的關(guān)系模型里，銷售人員會(huì)看到促銷費(fèi)用有一個(gè)臨界點(diǎn)，超過(guò)這個(gè)點(diǎn)的促銷花費(fèi)其實(shí)就是浪費(fèi)。諸如此類的模型還很多，徐政民希望盡快設(shè)計(jì)出更多的數(shù)據(jù)模型，如廣告與銷量的關(guān)系模型，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、氣象數(shù)據(jù)等設(shè)計(jì)出銷售預(yù)測(cè)模型等。(CCW-CEOCIO)