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企業(yè)管理:項(xiàng)目的變革軌跡
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項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程,其實(shí)就是變革過(guò)程。過(guò)去的項(xiàng)目組織,在執(zhí)行計(jì)劃、質(zhì)量控制、預(yù)算等問(wèn)題上,往往缺乏足夠的靈活性和應(yīng)變能力?;蛘唔?xiàng)目因“官僚主義”走向高度“僵化”,或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。Tom簽下了一個(gè)CRM實(shí)施項(xiàng)目大單,他很興奮。
“這個(gè)項(xiàng)目將增強(qiáng)企業(yè)的客戶獲取能力,增強(qiáng)客戶滿意度。當(dāng)然,更重要的是增加企業(yè)的收益”,在Tom眼里,CRM項(xiàng)目的未來(lái)一片光明。
不過(guò),好景不長(zhǎng)。Tom和他的團(tuán)隊(duì)緊張工作了2個(gè)月之后,他們沮喪地發(fā)現(xiàn),整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒低到了極點(diǎn)。
上螺絲模式
“我們甚至無(wú)法獲得企業(yè)客戶行為分析的基礎(chǔ)資源,更糟糕的是,”Tom說(shuō),“項(xiàng)目組成員中,分成了‘他們’和‘我們’,‘他們’和‘我們’之間似乎無(wú)法建立更深層次的信任?!?
企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理Tom指手畫(huà)腳的做法,也讓Tom苦不堪言,“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有改變項(xiàng)目計(jì)劃、資源調(diào)配的特權(quán)?!盩om總是疲于應(yīng)付、到處“救火”。
這種“零打碎敲的項(xiàng)目計(jì)劃”,被業(yè)務(wù)流程改善(BPI)專(zhuān)家H.James Harrington博士稱(chēng)做“項(xiàng)目管理的‘上螺絲’模式”。
“上螺絲模式”,指的是項(xiàng)目進(jìn)程缺乏有效執(zhí)行的環(huán)境,總是“被迫改變”和“被動(dòng)改變”,用“事后的補(bǔ)救措施”代替積極的變革管理。
項(xiàng)目為何“脫軌”
有關(guān)項(xiàng)目管理的書(shū)籍,可謂汗牛充棟。但這些書(shū)籍大多數(shù)集中在項(xiàng)目管理的技術(shù)方面,比如Gantt圖、Pert圖、作業(yè)分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑等,忽視了項(xiàng)目組織和組織中人的作用。美國(guó)學(xué)者H.James Harrington,Daryl R.Conner,Nicholas L.Horney于2000年出版的《項(xiàng)目變革管理(Project Change Management:Applying Change Management to Improvement Projects)》,以獨(dú)特的視角,關(guān)注項(xiàng)目組織如何應(yīng)對(duì)變革的問(wèn)題。
“所有的事情都在變?!边@是全書(shū)的第一句話。任何項(xiàng)目事實(shí)上都面臨變革的風(fēng)險(xiǎn),“很多項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)有希望獲得豐碩成果,但不知為什么,干著干著就脫離了預(yù)定的程序,超出了原定的范圍,或者無(wú)法交付預(yù)期的結(jié)果?!?
項(xiàng)目為何會(huì)“脫軌”?到底是什么在作崇?在變革管理、質(zhì)量和績(jī)效改善方面有45年經(jīng)驗(yàn)的Harrington博士認(rèn)為,“答案通常與項(xiàng)目是如何實(shí)施的有關(guān),而與選擇了什么技術(shù)和方法無(wú)關(guān)。”作為“業(yè)務(wù)流程改善(BPI)”的首倡者,Harrington提出了管理組織變革(Managing Organizational Change,MOC)的概念。
“遺憾的是,高層管理人員所接受的訓(xùn)練,就是留心投資收益率(ROI)”。留心ROI的觀點(diǎn)暗含這樣一個(gè)假設(shè),即競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定,業(yè)務(wù)相對(duì)成熟。然而在變革時(shí)代,管理者和企業(yè)家就不能僅關(guān)注投資回報(bào)的問(wèn)題,而必須關(guān)注“變革回報(bào)率(Return On Change)”。
變革回報(bào)率ROC與兩個(gè)因素有關(guān):與推進(jìn)變革的努力所得到的收益成正比,與變革的實(shí)施成本成反比。“努力”與“成本”,顯然取決于變革的組織和處于變革中的人。
電阻還是電容:對(duì)待變革的兩種態(tài)度
關(guān)于變革的態(tài)度,人們有兩種反應(yīng)“電阻和電容”。適度地質(zhì)疑變革并非壞事,但一味地抵制變革則毫無(wú)益處。電容的特點(diǎn)在于儲(chǔ)存能量,并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)釋放能量。
項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程,其實(shí)就是變革過(guò)程。實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程,就是實(shí)施變革的過(guò)程?!皩?shí)施變革失敗的常見(jiàn)原因是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的順應(yīng)力不強(qiáng)?!?
順應(yīng)力強(qiáng)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能夠從重大變革中重新振作起來(lái),并比以前更堅(jiān)強(qiáng),更能干?!绊槕?yīng)力是指我們?cè)谑艿酵蛔冇绊懼?,重塑期望的能力的大?。òㄐ睦?、生理以及情感資源)?!?
作為團(tuán)隊(duì)的基本單位,個(gè)人順應(yīng)變革必須具備這樣幾個(gè)方面的特征:積極、專(zhuān)注、靈活、有組織、主動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員,達(dá)到“順應(yīng)變革”的狀態(tài),為團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作奠定了牢固的基礎(chǔ)。協(xié)同意味著“自愿”,并具備協(xié)作的“能力”。具備協(xié)同工作能力的組織,管理形態(tài)也發(fā)生了根本性的變化。
過(guò)去的項(xiàng)目組織,在執(zhí)行計(jì)劃、質(zhì)量控制、預(yù)算等問(wèn)題上,往往缺乏足夠的靈活性和應(yīng)變能力。或者項(xiàng)目因“官僚主義”走向高度“僵化”,或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。
這兩種項(xiàng)目管理的極端狀態(tài),都可以歸結(jié)為缺乏“管理變革的能力與知識(shí)”。比如,缺乏共同認(rèn)可的愿景(Vision),風(fēng)險(xiǎn)承受能力低下,缺乏清晰有效的溝通,時(shí)間觀念不強(qiáng),做事缺乏職業(yè)風(fēng)范、虎頭蛇尾,高層管理者言行不一、難以信任等等。
因此,保持項(xiàng)目還在“軌道上運(yùn)行”,就不是簡(jiǎn)單的“按計(jì)劃執(zhí)行”的事情,而是如何順應(yīng)變革的問(wèn)題。
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