申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

 　1、沒有正確的知識管理規(guī)劃和預(yù)期

　　有不少企業(yè)在開始實施知識管理的時候，沒有對知識管理進行規(guī)劃，人們心中也沒有對知識管理的實施效果有一個預(yù)期。這樣的知識管理實施無論如何無法取得效果，因為沒有效果的標(biāo)準(zhǔn)。

　　沒有規(guī)劃，也就不知道該做什么和不該做什么，該先做什么和后做什么，或者眉毛胡子一把抓，搞一場轟轟烈烈的運動，或者想起什么做什么，最后“激情”過了之后就偃旗息鼓。頭腦清醒點的，會說知識管理不好做，頭腦不清醒的，會說類似于“戒煙還不簡單啊，我戒了好幾百次了”的“知識管理，我們已經(jīng)實施過!”。

　　2、組織內(nèi)部沒有對知識管理的正確認知

　　一個朋友說，他們老板上了個EMBA知道了知識管理，回來就在企業(yè)里張羅。然后企業(yè)里開發(fā)了一套所謂的知識管理系統(tǒng)，開發(fā)出來沒有人用，最后老板忘了這個事情，并歸咎為負責(zé)的那個人工作不力。

　　如果企業(yè)要做知識管理，老板們光說知識管理好還不夠。我們整天掛在嘴邊的話是“一把手工程”，但一把手支持的前提是他要對知識管理的預(yù)期明確，對需要付出的資源和努力形成概念，不能是葉公好龍。否則真的項目開展起來，老板發(fā)現(xiàn)需要做這么多的工作，需要付出這么多資源和努力，這么麻煩就會打退堂鼓。企業(yè)里的中層、基層員工同樣存在這個問題，如果你不能讓他們理解和明白知識管理會給他帶來什么，需要他們付出那些努力和獲得到那些收獲，他們?yōu)槭裁匆⑴c，如果沒有他們的參與，你能做成什么工作？

　　在知識管理的實施初期，企業(yè)的管理者和員工必須能夠形成正確的認知，否則項目很難有成功的可能性。正確的認知來自于內(nèi)外部的培訓(xùn)、研討會等形式。

　　3、沒有人負責(zé)或者選錯了人

　　組織實施知識管理，必須要有專人負責(zé)。管理的基本原則也是任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動的去完成?，F(xiàn)在國內(nèi)實施知識管理的企業(yè)中，仍然有許多企業(yè)里沒有一個人來明確的負責(zé)。

　　另一個問題則是，選對正確的人和團隊來負責(zé)知識管理。知識管理涉及到組織的方方面面，是一個需要具有高度“政治”技巧的工作，所以其負責(zé)人必須對企業(yè)了解、對業(yè)務(wù)了解、對各個部門了解，還要有影響力和鼓動性。例如有一家集團型企業(yè)的知識管理實施，負責(zé)人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子，對于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個小伙子是個“天才”。

    4、被軟件和咨詢廠商“劫持”

　　據(jù)說“guanxi”(漢語拼音：關(guān)系)是國外的人研究中國時最注意的詞之一。在中國，誰都離不開關(guān)系，合適的關(guān)系能夠促進發(fā)展。在知識管理實施中，許多大中型的企業(yè)都會選擇咨詢廠商、系統(tǒng)提供商，等等，有不少知識管理實施的企業(yè)由于經(jīng)驗和知識的極度缺乏。在知識管理問題上的信息不對稱，造成被軟件和咨詢的廠商“忽悠”。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，然后將負責(zé)或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業(yè)的知識管理人員。

　　有這樣一個案例，廠商的人員將企業(yè)內(nèi)知識管理項目上的決策者、知識管理經(jīng)理等“搞定”，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經(jīng)驗，在媒體上鼓吹，等等。到最后，當(dāng)這些人發(fā)現(xiàn)他們所做的工作根本不是那么回事的時候，也沒法說什么，因為已經(jīng)四處介紹經(jīng)驗了，如果作的不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽，即便自己知道這個事情做得很不滿意，但也得熱熱鬧鬧的開項目驗收會、慶功會。

　　5、額外的工作和“與我無關(guān)”

　　還有這個案例：調(diào)查者與一家對外宣傳熱火朝天的“知識管理標(biāo)桿企業(yè)”的部門經(jīng)理交流，問他們公司的知識管理狀況，對方一頭霧水回答說：“不知道啊，我們在做這個嘛？”

　　有不少企業(yè)的知識管理做成了孤家寡人，除了老板和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關(guān)”，或者如同上面那位仁兄一樣，根本不知道還有“知識管理”這檔子事。

　　也有一些企業(yè)把知識管理做成了員工的“額外工作”，或者寄希望于“雷鋒”型的員工站出來共享自己的信息和知識，或者強制要求每個部門多長時間應(yīng)該奉獻多少內(nèi)容，等等。這樣的結(jié)果只能是增強員工對知識管理的“憎惡”：在壓力大的時候人們制造垃圾，在壓力小的時候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業(yè)業(yè)務(wù)活動進行很好的結(jié)合，但由于利益的關(guān)系，大部分都草草了事，沒有對組織的流程和業(yè)務(wù)進行深入分析，這樣的結(jié)合根本不可能落地。還有就是將別的公司的制度拿過來改成自己公司的名字，根本不考慮不同組織的現(xiàn)狀和情況，這樣的制度根本不可能被執(zhí)行，還不如沒有的好。

　　6、糟糕的知識管理軟件和系統(tǒng)

　  好的知識管理系統(tǒng)并不能保證知識管理實施的成功，但糟糕的知識管理軟件和系統(tǒng)絕對會成為知識管理實施成功的障礙。

　　現(xiàn)在有很多家連什么是知識管理都搞不清楚的企業(yè)所開發(fā)出來的知識管理軟件、知識管理系統(tǒng)。買了這樣的軟件和系統(tǒng)，能不失??？許多人在選擇知識管理軟件和系統(tǒng)的時候，由于對知識管理的理解還不夠深入，對自身企業(yè)的需求尚未理清，與軟件和系統(tǒng)廠商存在著嚴(yán)重的信息不對稱，在選擇的時候基本上沒有自主權(quán)和明確的要求。這個時候，被廠商一“忽悠”很容易就被“套”進去，等上線以后才發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)遠沒有他們的顧問和銷售說的好，可用性和易用性差，無法滿足功能需求，等等。這個時候可能已經(jīng)回天無力，如果正好被顧問和廠商“劫持”，那就只能自認倒霉了。

　　總結(jié)

　　以上，我們簡單羅列了知識管理實施中導(dǎo)致失敗的幾個比較集中的因素。企業(yè)里做知識管理的員工必須有清楚明確的認識，知識管理的成功實施主要依靠于組織本身的努力，無論是顧問公司還是軟件廠商的協(xié)助，都是在明確自身需求的基礎(chǔ)上去有效的實施。所以組織本身必須對知識管理擁有正確、全面的認知(這種認知需要獨立、權(quán)威的知識管理培訓(xùn)和研討來達成)，然后在這個基礎(chǔ)上制定科學(xué)、符合知識管理理念和企業(yè)實際的規(guī)范，在這個基礎(chǔ)上再去按部就班的進行實施工作，才可能取得較好的效果。