分析企業(yè)ERP實施的能力成熟度

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將軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業(yè)實施ERP的實施能力測評中，提供企業(yè)一個基于過程改進的“ERP實施的能力成熟度模型”，這種方法有其創(chuàng)新的一面，值得大家一起來探討。

由于ERP實施中涉及到應用企業(yè)的現有管理模式及其對erp系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質量、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業(yè)內部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應商合作成立的項目組織的責任分工等關鍵領域的眾多活動，我國企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中遇到了非常多的問題，也獲得了豐富的經驗教訓。

本文通過總結實地調查30多家企業(yè)ERP實施的成功因素和失敗教訓，借鑒國內外ERP實施的成功因素法，把軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業(yè)實施ERP的實施能力測評中，提供企業(yè)一個基于過程改進的“ERP實施的能力成熟度模型”，把企業(yè)ERP實施的能力成熟度用原始級、可重復級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級來區(qū)分，以求ERP應用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施的能力成熟度評估，加強關鍵活動領域的關鍵活動的質量控制，使得ERP實施中涉及到的企業(yè)現有管理模式評估、ERP系統(tǒng)的需求分析、ERP軟件的質量考察、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業(yè)內部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應商合作成立的項目組織的責任分工等眾多活動嚴格按照計劃進行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預料實施結果與計劃的吻合程度，促進企業(yè)針對實施標準進行持續(xù)的過程改進，提高ERP軟件實施的質量，促進企業(yè)管理模式的更新，使得企業(yè)按時、按預算、按效果地完成ERP管理工程。

一、ERP系統(tǒng)和ERP實施的主要問題分析

國際著名的管理軟件評估結構Gartner Group 在90年代初期定義了ERP系統(tǒng)，指出ERP系統(tǒng)是一個根據訂單對企業(yè)范圍內的資源進行規(guī)劃和財務核算的信息系統(tǒng)，并且強調ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的 MRPII系統(tǒng)，而且采用了先進的信息技術。這是因為ERP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設備、勞動力等制造資源的范圍，覆蓋了供應商的資源、客戶資源、企業(yè)多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會計資源、設備預維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應用范圍從制造業(yè)擴散到了零售業(yè)、服務業(yè)、銀行業(yè)、電信夜、政府機關和學校等事業(yè)部門，通過融合數據庫技術、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務器結構、計算機輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程，是一項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。

由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務應收應付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產單發(fā)放流程、盤點流程、領料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現，同時還要對實施本身的管理變革進行監(jiān)控，以典型的流程和單據來驅動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經驗，因此很難對實施質量進行把關。通過近三年對30余家MRPII/ERP應用企業(yè)、十多家中外ERP軟件公司的實地調查研究，發(fā)現當今我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)存在以下幾個問題：

1、外來詞匯多設置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經濟利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BRP、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

2、國外ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實施方法，但是難以完全貼近我國企業(yè)的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、 QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有高有低、企業(yè)管理水平的低落和人員素質不高、實施經費不足、培訓不力等眾多因素使得項目執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。因此，由于我國企業(yè)的生產計劃模式的復雜以及市場的不確定性大，多數企業(yè)的ERP應用主要是財務管理和管理會計的功能用得最好，因此在實施過程中一期工程主要是在財務總帳、應收應付、管理會計、物料管理等核心模塊的實施上，后續(xù)的二期工程難以開展。企業(yè)在ERP實施過程中涉及到的業(yè)務流程重組也主要是圍繞上述幾個會計和物料模塊展開，全面的流程重組還難以實現。

3、國內眾多ERP企業(yè)管理軟件商有豐富的ERP實施經驗，但無科學規(guī)范的實施方法，反映出ERP軟件公司內部管理的薄弱和對ERP實施中的管理問題不重視。有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認為ERP實施和項目管理是一個概念。還有某些ERP軟件商設立了自己的 ERP實施方法，但是由于企業(yè)內部培訓不足和實施能手缺乏，對于項目實施過程中的關鍵業(yè)務活動沒有落實，尤其是對企業(yè)新舊業(yè)務流程的對比缺乏詳細的描述， ERP實施變成了主要是對軟件的技術支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數據初始化、上線等生命周期中的后續(xù)階段進行處理，導致項目變成了軟件實施，而沒有針對管理進行變革，實施的風險增加，稍有不慎就導致ERP項目的失敗。

4、 ERP軟件商、提供業(yè)務流程重組的咨詢公司、政府部門提供的ERP服務、倡導第三方監(jiān)督的監(jiān)理商都從自己的角度發(fā)表ERP實施建議和經驗，但是企業(yè)由于不能全面看到具體的實施周期，使得企業(yè)不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。

通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業(yè)加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業(yè)采用工程管理的方法和項目監(jiān)督的機制來如期完成項目。

二、SW-CMM模型移植到ERP實施中的可行性分析

麥當勞對世界的貢獻不僅是漢堡包，而是它的創(chuàng)始人把福特汽車公司的大批量流水生產方式從制造業(yè)引入到了飲食服務業(yè)。而1987年美國卡內基梅隆大學軟件工程研究所倡導的軟件生產能力成熟度模型 SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)則把標準化大批量流水生產模式由服務業(yè)引入到了軟件制造業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標準化的生產。SW-CMM模型把軟件的過程能力設置為軟件開發(fā)和生產過程本身的透明化、規(guī)范化和運行的強制化，能力的成熟意味著結果可以重復，而這由于企業(yè)組織采用了成熟的軟件過程、付出了可以驗證的努力。

由于ERP實施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)變革等智力活動的生產，同樣可以把單件小批量的生產模式通過生產過程的標準化和質量控制而提高生產能力。也就是說，可以通過對ERP實施過程的透明化、規(guī)范化和運行的強制化得到可重復的實施效果。在對前幾年考察的30多家企業(yè)ERP實施過程進行歸納的基礎上，現在提出我國企業(yè)ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM(Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation)。即ERP實施過程中的實施能力是可以通過成熟的實施過程、可驗證的努力而得到預期的實施效果，而且可以對實施過程中關鍵活動領域的質量控制的深淺不同對ERP實施進行分級評估。

1、ERP實施是對SW-CMM模型的擴展

由于 ERP系統(tǒng)首先是對企業(yè)管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法設計成軟件、最后通過軟件實施到管理思想和方法移植到企業(yè)中，進而帶動企業(yè)管理水平的提升。ERP軟件的開發(fā)和實施是可以用SW-CMM模型來控制的，是SW-CMM模型的在企業(yè)管理軟件領域的運用。這是因為ERP的實施過程是對 ERP軟件進行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉化為ERP成品的過程，是ERP軟件項目生命周期的后半生的實現。因此，可以說ERP- CMM模型是SW-ERP模型的擴展。這是因為ERP軟件實施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應用企業(yè)三個合作者的各自的管理模式，是一個動態(tài)交互的過程。

2、ERP實施能力成熟度模型概括了近年來的實施成功因素分析

ERP實施能力成熟度模型的提出借鑒了近年來國內外ERP實施的成功因素分析方法。首先，模型借鑒了APICS的MRPII系統(tǒng)ABCD評級標準。其次，借鑒了“向ERP失敗學習的學習曲線”，對國外學者提出的“企業(yè)實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程”進行了揚棄。再次，對近兩年來國外學者引入社會學領域的變革管理并且研究企業(yè)文化、社會文化對實施ERP的影響進行了分析。最后，對我國近兩年眾多企業(yè)的ERP實施的成功因素進行了歸納，對從ERP應用企業(yè)角度、從ERP軟件商角度、從ERP咨詢公司角度總結的ERP實施經驗和失敗教訓進行了提煉。

3、強調對ERP實施過程的動態(tài)管理

ERP實施過程是軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態(tài)作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發(fā)現軟件實施都是質量管理的范疇，而且可以對 ERP實施的關鍵活動和關鍵領域進行類比，因此，ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM從軟件開發(fā)和項目管理兩個角度來動態(tài)控制ERP實施的質量。