用ERP完成一場200億的集權(quán)運動

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如今，在上輪集團的資金管理系統(tǒng)中進出的現(xiàn)金流達到了150億元，另外還有銀行融資50億元現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)。去年上輪集團的銷售額為50億元，今年預計為60億元，而到2010年要做到100億。每年管理如此龐大的現(xiàn)金流，對于上輪集團的信息系統(tǒng)而言，是一個巨大挑戰(zhàn)。
 
集團化管理始于資金管理
 
上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司始創(chuàng)于1990年，由中國最早生產(chǎn)輪胎的原國家一級企業(yè)--上海大中華橡膠廠和上海正泰橡膠廠聯(lián)合組建；1992年改制為股份制企業(yè)，成為中國輪胎行業(yè)首家國有資產(chǎn)控股發(fā)行A、B股的上市公司，其核心產(chǎn)品為國家鼓勵發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)品--全鋼載重子午胎，產(chǎn)能在國內(nèi)排第二。2005年上輪集團的銷售額達到了50億元，2006年預計為60億元，而到2010年的目標則是100億元。
 
1997年和2000年，上輪集團兩次實施ERP，由此也對原有的業(yè)務(wù)流程進行了徹底的改造。比如，原先銷售公司一個月開一張大發(fā)票"倒沖"給集團總部，并且因為可以倒軋賬而出現(xiàn)沒有庫存也有銷售的現(xiàn)象，但也造成了客戶付了款卻提不到貨的現(xiàn)象。按照新的erp系統(tǒng)流程，沒有庫存就不能銷售，每一筆銷售在系統(tǒng)中都很清楚。
 
由于第一次ERP實施的不成功，新系統(tǒng)也需要產(chǎn)生立竿見影的效果，因此上輪集團采用了先粗后細的策略，在把整個流程先打通之后再細化。"如果一開始千方百計就想做細，那如果卡在哪個環(huán)節(jié)就會整個系統(tǒng)都停下來。"分管財務(wù)部和信息中心的上輪集團CFO薛建民說。因此，在銷售、財務(wù)、供應(yīng)等能夠出效果的領(lǐng)域先做，并且在上ERP的同時也上OA系統(tǒng)，使得管理層通過OA綜合查詢系統(tǒng)能方便地了解ERP系統(tǒng)匯總轉(zhuǎn)換而來的財務(wù)銷售數(shù)據(jù)。
 
薛建民說，上輪集團在ERP開發(fā)的同時，又做了電子商務(wù)，包括網(wǎng)上招標采購、對經(jīng)銷商的管理等，"這樣也把財務(wù)內(nèi)控結(jié)合到了整個應(yīng)用中，過去公司在采購控制上問題很多，而上了ERP之后，由于付款都在系統(tǒng)里走，每個部門的供應(yīng)商都有付款的天數(shù)，沒有到期錢也根本出不來。"
 
然而，利潤并不是企業(yè)健康運作的關(guān)鍵，資金的流動才是更為重要的因素。薛建民表示，對于上輪集團而言，通過ERP整合公司內(nèi)部資源整合、提升管理水平之后，接下來就是要通過上資金管理系統(tǒng)進行內(nèi)外資源的整合，而這也是上輪集團向集團化管理方向前進的第一步。
 
"在全球500強企業(yè)中有三分之二、中國大型國企中有60％～70％都使用了第三方資金管理系統(tǒng)，"薛建民說，"通過半年多的選型調(diào)研，最終決定上用友NC資金系統(tǒng)。"上輪集團信息中心副總監(jiān)蔣若寧表示，集團財務(wù)管理的個性化需求非常強，不同的企業(yè)管理的出發(fā)點不一樣，控制目標也不一樣，但是企業(yè)并沒有那么多專業(yè)人才和經(jīng)驗，因此需要軟件供應(yīng)商具備比較豐富的案例實施和管理經(jīng)驗。
 
2005年底，上輪集團花了一個多月時間，神速實施用友NC資金系統(tǒng)，建立了集團資金集中管理體系，配合審批流平臺控制分子公司各項資金支出，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效。

步步為營整合內(nèi)外資源

上輪集團NC資金系統(tǒng)項目實施的方位包括下屬的10個子公司，一期首先應(yīng)用了資金結(jié)算、網(wǎng)上銀行、遠程支付和資金監(jiān)控等四個模塊。一期實施后，建立了集團資金管理的統(tǒng)一平臺，奠定了集團資金結(jié)算集中管理模式：統(tǒng)一規(guī)劃集團對外支付、上抽下?lián)?、集團內(nèi)調(diào)撥等資金業(yè)務(wù)流程，規(guī)范了集團資金結(jié)算管理；確立了銀行賬戶收支兩條線的管理模式，并首先應(yīng)用于對成員企業(yè)工行賬戶的管理；成員企業(yè)從工行的大額支付統(tǒng)一經(jīng)集團審批后，回撥資金付款，加強了集團在工行資金的集中管理力度；一期開通與工行的銀企互聯(lián)網(wǎng)上支付，實現(xiàn)網(wǎng)上支付和自動下載對賬單，為二期開通與其他銀行的銀企互聯(lián)提供了很好的借鑒經(jīng)驗。
薛建民表示，其實在之前上ERP系統(tǒng)時，上輪集團就已經(jīng)做了資金管理的第一步工作，從2001年開始就逐步把大量資金集中支付管理，除了子公司日常費用的下?lián)?，其他大筆資金都不再下?lián)堋?當時上輪集團的資金日存量超過4億，現(xiàn)在則控制在1億左右，而通過NC資金系統(tǒng)希望能進一步壓縮資金流程。"
 
與此同時，整個集團的資金使用也更加靈活，滿足了集團內(nèi)部的資金統(tǒng)籌。比如，原先某個子公司暫時性缺少資金，臨時向銀行貸款而無法馬上得到滿足，此時集團就可以調(diào)撥給其資金使用。而且，子公司的支付流程也得到了很大改進。"即使是在子公司限額內(nèi)的支付，也會在申請時系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生報告，受到集團財務(wù)部的控制。"薛建民說。目前系統(tǒng)還只是根據(jù)金額來設(shè)置權(quán)限，他希望今后能做到根據(jù)不同的支付種類而生成不同的控制權(quán)限。
 
不過，在很多集團推行資金管理，遭遇到下屬子公司的反抗并不奇怪。然而對于上輪集團而言，這個項目實施得非常順利。蔣若寧說，上輪集團下屬子公司都是全資控股的子公司，項目由集團董事長親自出馬推行，而且在做的時候通過資金計劃區(qū)分，已經(jīng)考慮到了子公司未來的需求。
 
當然，薛建民也道出了另一個獨特優(yōu)勢："一開始我們就有自己的銷售公司，集團內(nèi)所有的產(chǎn)品都是這個銷售公司統(tǒng)一經(jīng)銷，這樣實際上控制了銷售費用，所有的資金都在握集團手里，這是NC資金系統(tǒng)項目推進時的優(yōu)勢。"
 
在資金管理比較好的基礎(chǔ)上，上輪集團接下來就是要啟動預算系統(tǒng)，之后則是財務(wù)分析系統(tǒng)，從9月份開始分步實施。"目前的預算管理是手工方式，最后合并匯總也是手工操作，而且不聯(lián)動，比如要比較每年的預算數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)都不在一個系統(tǒng)。"薛建民說。根據(jù)實施計劃，首先要在10月20日之前，結(jié)合預算體系的試運行，完成控股大股東層面的預算工作，第二步做的是集團的預算考核，到1月10日完成合并預算。
 
對于上輪集團而言，建立預算分析平臺是其面對如今激烈市場競爭必須走的一招。薛建民表示，目前輪胎市場總的形勢供大于需。在2002年的時，上輪集團的客戶是拿錢排隊等著提貨，而如今生產(chǎn)全鋼載重子午胎的廠家就由原先的9家增加到20家。
 
與此同時，上輪集團使用的原材料天然橡膠主要從東南亞進口，其價格也由2001年每噸500美元漲到現(xiàn)在的3000美元。在如此的競爭態(tài)勢下，上輪集團的預算決策分析就需要系統(tǒng)的支持。"我們要權(quán)衡怎么調(diào)價，預算財務(wù)成本到底是多少，但是按照現(xiàn)在的模式，信息并不完整，決策至少需要一周時間，如果各部門同時把自己的數(shù)據(jù)放進系統(tǒng)，一天甚至半天就會有結(jié)果。"薛建民說。
 
上輪集團的遠期目標是建立財務(wù)公司。薛建民認為，目前NC資金系統(tǒng)還只是建立了一個雛形，后面要做的事情還很多。(it168)