如何管理信息化項目

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信息產(chǎn)業(yè)是當今推進生產(chǎn)力

發(fā)展最活躍的因素，企事業(yè)單位不是要不要信息化，而是什么時候選擇什么方式從哪個領(lǐng)域采取什么步驟進行信息化。但由于認識的誤區(qū)、經(jīng)驗的不足，有許多項目在需求調(diào)研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，而業(yè)主往往在項目交付后才學會提需求，使項目沒完沒了。項目實施方由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過程很難控制，個人英雄主義普遍存在，致使軟件項目的成敗把握在個別人手里。因此，許多企業(yè)感嘆: 信息化項目的教訓多，經(jīng)驗少。

我們通過工作實踐和閱讀了許多文獻后對企業(yè)信息化建設項目管理體系作出了初步探索。其主要思想就是利用國際最佳實踐，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)自身特點，把握好信息化建設項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)，用科學、規(guī)范、實用的方法指導信息系統(tǒng)項目的建設。

理論基礎

信息化項目管理是針對信息化項目，采用項目管理的基本方法并結(jié)合信息化特點開發(fā)的管理方法，對信息化工程項目進行全面的計劃、跟蹤、控制，保證項目本身和項目的結(jié)果達到預期目標。

從有關(guān)信息化的介紹可以看出，信息化工作涉及實施單位的管理、技術(shù)、人員等各個方面，影響因素眾多，關(guān)系復雜，其設計、開發(fā)、實施都需要進行有效的管理。由于信息化工程符合項目的所有特征，因此可以使用項目管理的思想和方法提高信息化工程項目的成功率。

目前國際上存在兩大項目管理研究體系: 以美國為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）體系和以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，IPMA）體系，其中PMI開發(fā)的項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是國際公認的項目管理學科和專業(yè)的基礎，國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO 10006有關(guān)項目管理的標準。

常見項目管理研究機構(gòu)如表1所示。

PMBOK為所有項目的管理提供了一個知識架構(gòu)，包括: 9個項目管理領(lǐng)域、39個主要項目管理過程、4個典型項目生命期階段、5個項目管理過程組、5種組織結(jié)構(gòu)類型。項目管理作為通用的管理科學，已經(jīng)形成規(guī)范，并對各行業(yè)的項目管理提供指導，以PMP為依據(jù)展開項目管理相關(guān)知識和工具的探討。截至2007年5月統(tǒng)計，約30萬人參加了PMI培訓，近2萬人通過了PMP認證考試。

項目管理中的項目是指為完成某一獨特產(chǎn)品或服務所做的一次性努力，而項目的目標與日常運作的目標有根本的區(qū)別。所以項目管理就是將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應用于項目任務，以達到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程。

項目管理的階段又大致分為啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段（見圖1）。

通常的項目管理分為范圍管理、時間管理、費用管理、人力資源管理、風險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理、整體管理等9個方面，它們的主要含義和內(nèi)容（見表2）。

項目管理的方法和工具主要有頭腦風暴（Brainstorming）、任務細分（WBS）、矩陣圖（Matrix）、網(wǎng)絡圖（Network Chart）、甘特圖（Gant Chart）、直方圖（Resource Histogram）、關(guān)鍵路徑法（CPM）、項目評估技術(shù)（PERT）等方法。

難點和挑戰(zhàn)

如何確認項目范圍

在建設初期，往往確認業(yè)務需求比較困難，而業(yè)務邊界確認也比較模糊，項目建設也隨著不斷深入，需求不斷反映清晰。

如何組建項目團隊

信息化項目建設中，項目團隊組建是一項重要任務，項目的成功主要取決于隊伍的素質(zhì)。項目成員對“完成任務”的承諾是非常重要的，而由于項目班子中的成員實際上是借用資源，所以如何培養(yǎng)他們對項目的獻身精神成了項目經(jīng)理所面臨的基本問題。

怎樣有效地組織實施

首先要明確信息系統(tǒng)建設項目不是交鑰匙工程，盡量堅持國際合作，引進先進管理理念和方法; 其次要求上下級、信息部門與業(yè)務部門、內(nèi)部隊伍與外部隊伍三個方面組成聯(lián)合項目組，在項目組內(nèi)緊密合作，在同一辦公地點工作，充分發(fā)揮各個方面的作用和積極性。

如何衡量項目是否成功

要衡量項目是否成功，主要從這幾個方面去評價: 依據(jù)合同完成項目、滿足用戶的要求，按時上線、進度不超、預算不超、學有所獲、贏得信譽、成為公司的優(yōu)勢等。

怎樣控制無處不在的風險

項目風險是突如其來的變化，未能及時預測的可能事件發(fā)生，未能及時有效控制的偏差惡化，還有隨處存在的重大失誤。項目變更中也存在主觀、客觀、甲方、乙方、可能發(fā)生的、無法預測的風險，而變更導致一些活動的增刪或重新排序，甚至引起工期、成本變化，因而需要修訂項目基準計劃。不變是相對的，變是絕對的，因此，及時有效的應變即為風險變化控制。

管理方法

按照項目管理最佳實踐結(jié)合企業(yè)建設自身特點，總結(jié)出信息化建設項目的8個核心階段（見圖2）。

下面分別就每個項目階段做簡要分析。

項目準備階段。1.分析項目的相關(guān)部門和單位，列出關(guān)鍵業(yè)務及人員名單; 2.選擇試點單位; 3.初步組建聯(lián)合項目組; 4.組織前期培訓和技術(shù)交流; 5.分解細化項目任務，形成整體項目進度計劃; 6.編制項目章程，統(tǒng)一思想; 7.報請領(lǐng)導批示正式啟動項目實施工作。

項目啟動階段。1.建立健全項目指導委員會、項目經(jīng)理部，試點單位成立相應的項目組織; 2.召開項目啟動會，任命項目經(jīng)理，發(fā)布項目章程; 3.簽訂合同; 4.建立聯(lián)合辦公環(huán)境; 5.討論明確項目計劃; 6.對項目成員進行培訓。

現(xiàn)狀調(diào)研與需求分析階段。1.編制詳細的調(diào)研計劃; 2.編制調(diào)研所需資料模板并進行調(diào)研培訓; 3.組織現(xiàn)場調(diào)研; 4.形成調(diào)研報告; 5.組織審查本階段成果。

方案設計階段。1.系統(tǒng)總體架構(gòu)設計; 2.系統(tǒng)邏輯設計; 3.硬件方案設計; 4.詳細方案設計。

系統(tǒng)配置與測試階段。1.制定本階段工作計劃; 2.組織客戶化工作; 3.硬件設備到貨驗收及單機測試; 4.系統(tǒng)集成、現(xiàn)場培訓及聯(lián)調(diào)測試; 5.組織系統(tǒng)集成驗收。

數(shù)據(jù)準備與用戶培訓階段。1.數(shù)據(jù)準備，現(xiàn)時數(shù)據(jù)的上線運行、歷史數(shù)據(jù)的整理入庫; 2.用戶培訓。

上線運行階段。1.組織制定上線階段工作計劃和運行維護計劃; 2.召開系統(tǒng)上線動員會; 3.進行上線前全面檢查; 4.舉行系統(tǒng)上線儀式; 5.總結(jié)項目工作。

項目驗收階段。1.階段驗收; 2.系統(tǒng)上線驗收; 3.竣工驗收。（本文作者單位分別為中石油四川銷售分公司和中石油西南油氣田分公司）(ccw-2008年02月04日第05期 28)