微軟的第一用戶

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Neil Leslie: 我的工作不僅是IT 服務與支持，我還要做好微軟的第一用戶2006年夏天，微軟公司的IT團隊——Microsoft IT(MSIT)面臨著前所未有的考驗：在2006年年底微軟新一代操作系統(tǒng)Windows Vista發(fā)布之前，他們必須率先將Vista應用在微軟公司內部，以向微軟的所有客戶證明這是一個“值得購買的軟件”。

MSIT要完成這個緊迫的任務難度巨大：一方面這是微軟有史以來在桌面系統(tǒng)上最大一次的IT升級，這個擁有10多萬名員工的軟件公司將用Vista替代已經穩(wěn)定運行數(shù)年的Windows XP系統(tǒng)；另一方面，數(shù)萬名軟件工程師仍然在為這個未完成的軟件產品寫代碼，也就說MSIT將要部署的是一個還處于開發(fā)狀態(tài)的軟件?？梢韵胍姡琈SIT的負責人Neil Leslie所面臨的壓力超越了任何一家準備升級IT系統(tǒng)的CIO。此外，如果說其他企業(yè)的IT經理擁有某種“特權”──可以把IT系統(tǒng)出現(xiàn)的某些問題算在IT供應商的頭上，而Neil則別無選擇，他必須讓Vista成功部署在微軟的10多萬臺桌面電腦上，并讓所有使用者滿意。

盡管壓力巨大，但MSIT存在的意義正在于此，軟件升級通常令CIO望而生畏，如果微軟先將自己的新產品在自己內部全面部署，再發(fā)布給客戶，毫無疑問是鼓勵客戶升級的最好理由與樣板。于是，MSIT經常是微軟產品的“第一用戶”。

和所有企業(yè)的IT團隊一樣，MSIT也是一個成本中心，但它的工作已經越超了IT支持、IT服務的范圍，在充當微軟的“第一用戶”的同時，MSIT還具有IT創(chuàng)新的職能。在微軟沒有設立MSIT之前，其遍及全球的IT團隊的主要職能是為業(yè)務人員安裝電腦、接聽“幫助臺（help desk）”電話，做支持性技術工作。當MSIT擔負其微軟的“第一用戶”的職責后，他們獲得了與業(yè)務人員同等的尊重，甚至在業(yè)務部門設計了蹩腳的軟件產品時，MSIT有權直接干預——“如果產品有問題，我會直接投否決票?！盢eil說。這是MSIT的使命之一。這次，Neil沒有對Vista投否決票。這個動用了微軟數(shù)萬名開發(fā)人員、耗時5年、投入60億美元的軟件產品，將決定微軟能否繼續(xù)在桌面軟件市場中保持領先地位。隨著Vista發(fā)布日期日漸迫近，“第一用戶”的挑戰(zhàn)對于Neil而言，類似“為新型戰(zhàn)斗機試飛”。

“試飛”剛開始時，困難重重。當時，MSIT對微軟的IT系統(tǒng)運行現(xiàn)狀進行了重新評估，結果并不令人感到輕松——每天，微軟會收到1000萬封外部電子郵件、300萬封內部電子郵件，原有的Windows XP桌面系統(tǒng)、Outlook郵件系統(tǒng)和Office辦公軟件都處于24小時不間斷的運轉狀態(tài)，一旦在升級到Vista過程中出錯，無異于切斷了維持微軟運轉的IT系統(tǒng)的“電源”。

此外，MSIT碰到了另一個挑戰(zhàn)，微軟負責Windows Vista開發(fā)的高級副總裁向所有全職員工發(fā)送電子郵件號召大家開始試用Vista之后，MSIT的調研人員立刻發(fā)現(xiàn)，員工們對如何使用Vista并不很清楚。造成這個問題的原因有兩個：微軟擁有多條軟件產品線，那些沒開發(fā)Vista的員工對其新特性難窺全貌，無法成為能給Vista提出有效建議的專業(yè)客戶；第二，即使是從事Windows Vista開發(fā)的工程師，也不是理想的用戶人選，因為“開發(fā)軟件”和“利用信息工具創(chuàng)造價值”是一對似是而非的概念，如果將其混為一談，很可能適得其反──制造出一個“軟件臭蟲”很少，但用戶使用起來感覺不便的產品。

其實，Neil和他的MSIT團隊曾經戰(zhàn)勝過類似困難。2004年，當微軟雄心勃勃準備進軍移動通信市場時，MSIT發(fā)動過一場大規(guī)模的“微軟牌手機體驗活動”。當時，微軟的移動操作系統(tǒng)Windows Mobile還非常依賴桌面操作系統(tǒng)的開發(fā)方式和核心技術，笨重的操作系統(tǒng)安裝在手機上之后，幾乎立刻就讓手機處于“無法接聽”的狀態(tài)，而如今Windows Mobile已經成為微軟最賺錢的產品之一。

微軟在Windows Mobile上的成績離不開MSIT的努力。當時，MSIT找到了長期困擾企業(yè)CIO與IT經理的難題──如何與業(yè)務部門進行有效溝通的解決之道。2004年，MSIT在“微軟員工如何更有效地使用本公司產品”的問題上，與業(yè)務部門意見并不一致。于是，MSIT啟動了員工生產力教育（Everyday Productivity Education，EPE)計劃。

MSIT的調查人員發(fā)現(xiàn)，如果某個員工連續(xù)幾次在知識庫中檢索不到準確信息，他并不會找到MSIT大吵大鬧，而是會選擇放棄，這最終會影響一個部門甚至整個公司對某一產品功能的看法。于是，MSIT覺得要做到IT與業(yè)務部門的整合，首先要做到微軟擁有一個豐富的IT知識庫，它要像一位嚴謹?shù)拿貢粯印坝袉柋卮稹?。為了讓EPE能夠真正成為MSIT與業(yè)務之間的橋梁，MSIT先在微軟內部網上建立了知識庫。這些知識庫被設計成若干實際工作中會遇到的場景，并逐一給出不同情況下的解決步驟，企業(yè)級搜索服務在其中發(fā)揮了強大功能。當這個計劃執(zhí)行時，一個最基本問題──當員工面對眾多技術產品時，該如何選擇最好的工具來解決，迎刃而解。比如，當微軟的員工需要召開一個會議，到底是該采用多方通話的語音會議、視頻會議，還是用Office Live Meeting？MSIT會給這位迷惑的員工一個標準答案。

此外，EPE有效運轉的關鍵在于MSIT為其設置了若干虛擬的流程經理，這些流程經理并不都屬于MSIT部門，他們中相當一部分人分布在各個業(yè)務部門，由這些在某一領域有權威意見的員工對知識庫的內容進行維護，對使用軟件的反饋意見進行判斷和處理。

事實上，EPE的工作從軟件的研發(fā)階段就開始了。當軟件在微軟內部試用的時候，不僅知識庫已經建立好了，且MSIT與業(yè)務部門已經進行過了充分交流，最后他們將根據自己的實踐經歷來設計“最佳實踐”的解決方案。通常，最后一步在微軟的銷售人員說服客戶購買微軟產品時，會被解釋為“交付價值”。MSIT必須證明“交付價值”首先存在于微軟的內部。

對IT部門與業(yè)務部門之間的溝通可以解釋為是MSIT對企業(yè)利益的忠誠捍衛(wèi)。據說，MSIT的一位高級負責人曾因堅持使用“微軟牌手機”，以至于長期和妻子失去聯(lián)系，開發(fā)部門聞知此事后大為感動，因此加快了改進手機功能的速度?？梢姡琁T與業(yè)務的溝通一旦在情感上達成共識，也就沒有分清彼此的必要了。

對于Vista這樣的桌面軟件產品，它會對個體員工的工作方式產生很大影響，但不會像ERP等企業(yè)級軟件引發(fā)業(yè)務流程重組，因此某位高級副總裁的“政令”無法改變員工個人的使用習慣。在2006年的夏天，對微軟設立在80多個國家與地區(qū)的400個分支機構即將參加“試飛”的10多萬臺電腦，Neil所率領的3000人的MSIT團隊發(fā)動了一場“沒有障礙的客戶溝通”。MSIT在與他們“親密無間”的客戶那里迅速完成了3萬臺Windows Vista Beta版本的部署，緊接著又部署了10萬臺個人電腦。之后，他們每兩周召開一次大會，評價新軟件的使用效果；每天開一次小會，以保持與Vista開發(fā)團隊的協(xié)同工作。值得一提的是，為了保證“試飛”萬無一失，MSIT團隊從第一層幫助桌面到第二專層家服務，再到第三層診斷小組，最后一直到Windows Vista開發(fā)團隊，形成了一個從“客戶到客戶”的IT服務管理的閉環(huán)。

那么，經過MSIT的努力之后，Windows Vista到底有沒有在市場上大獲成功呢？與很多CIO、IT負責人一樣，Neil覺得一個軟件是否成功通常難以衡量。盡管有人說，Windows Vista是一個失敗的產品，因為它耗費的時間太長卻在銷售上沒有超過Windows XP。不過，經過MSIT的努力，他們順利完成了在全球超過10萬臺電腦上部署Vista的任務。通過IT管理閉環(huán)，Vista的產品性能提升了12％、聯(lián)通性提升了8％、產品咨詢管理成本下降了84％，這對于微軟的“第一用戶”而言，其自身的成績毋庸置疑。

Neil領導的MSIT的3000名工程師除了要當好微軟的“第一用戶”外，還負責開發(fā)微軟內部使用的各種軟件工具，這些工具和MSIT的實踐經驗會被融進微軟已經銷售的8000萬份的Vista中。“如果我們發(fā)現(xiàn)有客戶需要這些工具，我們也會免費提供給他們?！笨梢?，MSIT的工作已經延伸到了對外部客戶的服務中，這是一個軟件企業(yè)的IT部門的另一種價值所在。(CCW-ceocio)