撥開(kāi)集團(tuán)信息化建設(shè)迷霧 掌握IT規(guī)劃真經(jīng)

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撥開(kāi)集團(tuán)信息化建設(shè)迷霧（上）

大型集團(tuán)企業(yè)具有資本結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)多元化和跨地區(qū)、跨領(lǐng)域等特點(diǎn)。開(kāi)展與其發(fā)展相符的信息化建設(shè)工作，規(guī)劃協(xié)調(diào)控股方（總部）與核心企業(yè)的信息化建設(shè)工作，加快信息傳遞，加快決策進(jìn)程，提高企業(yè)迅速反應(yīng)能力，是一項(xiàng)必不可少的任務(wù)。

然而，集團(tuán)企業(yè)正因?yàn)榫哂锌绲貐^(qū)、跨行業(yè)、經(jīng)營(yíng)多元化業(yè)務(wù)等特點(diǎn)，其信息化建設(shè)之路也必然不同于普通（非集團(tuán)化）企業(yè)，較之要復(fù)雜很多，因此，集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)也就面臨著重重迷霧。集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)必須要明晰集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，整體規(guī)劃，方能撥開(kāi)迷霧見(jiàn)朝陽(yáng)。

不同的管控模式，不同的信息化建設(shè)要求

根據(jù)集團(tuán)型企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的不同，集團(tuán)管控模式主要分為三種管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。 如圖1所示：

圖1 集團(tuán)管控模式的三種類型

如圖2所示，由于不同的集團(tuán)管控模式的管理重點(diǎn)不一樣，因此，不同的集團(tuán)管控模式對(duì)于信息化建設(shè)的要求也不相同。不同的集團(tuán)管控模式，其集團(tuán)總部與下屬公司的信息化建設(shè)重點(diǎn)各有不同。因此，需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的管控模式設(shè)計(jì)不同的信息化策略，從而對(duì)集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。

★ 戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，集團(tuán)總部一般會(huì)設(shè)置業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展部，并可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門來(lái)對(duì)下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供指導(dǎo)和管理。在這種管控模式下，集團(tuán)主要關(guān)注下屬公司各業(yè)務(wù)組合之間的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。戰(zhàn)略管控模式主要通過(guò)對(duì)下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到集團(tuán)管控目的，主要管控手段為戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，財(cái)務(wù)控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，適用于業(yè)務(wù)相關(guān)多元化發(fā)展的集團(tuán)公司。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，很多央企都逐步發(fā)展為戰(zhàn)略管控的集團(tuán)管控模式，因此，國(guó)資委重點(diǎn)提出了“做強(qiáng)做大主業(yè)”、“提高集中管控能力”的要求。在戰(zhàn)略管控模式下：

＊ 集團(tuán)總部的核心職能：在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部不僅僅需要從投資、收益的角度對(duì)下屬公司進(jìn)行管理，更多的是集中控制、協(xié)調(diào)下屬公司圍繞集團(tuán)核心主業(yè)，協(xié)同發(fā)展。因此，戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)層面的核心職能不僅關(guān)注財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理、集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、收購(gòu)/兼并管理等職能，還需要關(guān)注人才培養(yǎng)、集團(tuán)品牌建設(shè)、核心主業(yè)協(xié)同管理等職能領(lǐng)域。

＊ 集團(tuán)總部的信息化關(guān)注重點(diǎn)：與集團(tuán)總部的核心職能相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)總部需要按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分層執(zhí)行”的方式對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)的信息化建設(shè)進(jìn)行總體規(guī)劃，對(duì)下屬公司的信息化建設(shè)提出指導(dǎo)意見(jiàn)。集團(tuán)總部信息化方面的關(guān)注重點(diǎn)為集團(tuán)信息化投入策略、信息安全策略、集團(tuán)信息化規(guī)劃、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、總部職能信息化建設(shè)等。

＊ 下屬公司的核心職能：在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)下屬公司之間為相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展，因此，下屬子公司的核心職能除根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定并落實(shí)自身的發(fā)展規(guī)劃外，還需要關(guān)注各子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同管理。

＊ 下屬公司信息化關(guān)注重點(diǎn)：與下屬公司核心職能對(duì)應(yīng)，集團(tuán)下屬公司的信息化關(guān)注重點(diǎn)為子公司職能信息化建設(shè)（模塊）、核心業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

圖2集團(tuán)管控模式與信息化關(guān)注重點(diǎn)

★ 投資管控模式，作為無(wú)關(guān)多元化集團(tuán)，集團(tuán)總部層面更多的關(guān)注財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理、集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、收購(gòu)/兼并管理等職能。集團(tuán)下屬的各子公司則關(guān)注與子公司自身發(fā)展相關(guān)的戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理等職能。與此對(duì)應(yīng)，投資管控模式下，集團(tuán)總部對(duì)于信息化的關(guān)注重點(diǎn)側(cè)重于集團(tuán)整體的信息化投入策略、集團(tuán)范圍內(nèi)的信息安全策略的制定。對(duì)于下屬公司的信息化建設(shè)，集團(tuán)層面不會(huì)給出具體的指導(dǎo)意見(jiàn)，而是由各子公司根據(jù)自身的情況自行進(jìn)行信息化建設(shè)。包括各子公司自身的信息化規(guī)劃、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、核心職能信息化建設(shè)、核心業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等等。

★ 運(yùn)營(yíng)管控模式，運(yùn)營(yíng)管控模式多為一體化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)公司所采用。相比戰(zhàn)略管控模式，運(yùn)營(yíng)管控模式相對(duì)簡(jiǎn)單，集團(tuán)總部既負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展、核心職能管理，也負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作和管理。下屬公司的核心職能為根據(jù)集團(tuán)的要求進(jìn)行自身的運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)管控模式下，信息化建設(shè)由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，下屬公司配合進(jìn)行相應(yīng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和相關(guān)信息化系統(tǒng)模塊的實(shí)施和使用。

集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)要規(guī)劃先行

大型集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)面臨更多的復(fù)雜性。集團(tuán)型企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)縱向管控的要求。集團(tuán)下屬子公司自身信息化建設(shè)、集團(tuán)下屬子公司之間的協(xié)同配合、國(guó)家政策導(dǎo)向等多方面的問(wèn)題。

同時(shí)，由于集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控要求不一，導(dǎo)致集團(tuán)范圍內(nèi)容易出現(xiàn)集團(tuán)與子公司之間，子公司與子公司之間對(duì)于信息化建設(shè)的觀點(diǎn)、期望值的差異。因此，在集團(tuán)信息化建設(shè)過(guò)程中，往往存在子公司信息化建設(shè)化水平參差不齊，對(duì)信息化建設(shè)認(rèn)識(shí)不一，目標(biāo)和動(dòng)機(jī)不一的情況。這些不一致和矛盾會(huì)給整個(gè)集團(tuán)信息化建設(shè)帶來(lái)許多內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)和困難。

因此，一個(gè)集團(tuán)的信息化建設(shè)不只是關(guān)于軟件和信息平臺(tái)的選擇，更多的是為達(dá)到集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和集團(tuán)管控要求而形成的一系列信息化建設(shè)指導(dǎo)意見(jiàn)，是為整個(gè)集團(tuán)及下屬子公司信息化建設(shè)提供指導(dǎo)的“集團(tuán)范圍內(nèi)信息化建設(shè)規(guī)劃”。通過(guò)規(guī)劃，不僅可以清楚界定集團(tuán)與下屬子公司在信息化建設(shè)過(guò)程中所處的地位與承擔(dān)的核心職能，還能明確集團(tuán)范圍內(nèi)某個(gè)信息化建設(shè)階段中的信息化建設(shè)重點(diǎn)和階段性目標(biāo)。明確集團(tuán)與下屬子公司的資源投入順序和優(yōu)先級(jí)，控制和平衡了集團(tuán)內(nèi)部用戶的需求，保障信息化建設(shè)期間合理優(yōu)化使用資源。