怎樣進(jìn)入“學(xué)習(xí)型組織”？

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怎樣進(jìn)入“學(xué)習(xí)型組織”？

　　自從彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》于1990年問世以來，學(xué)習(xí)型組織的理論和實(shí)踐都得到了很大的發(fā)展。它經(jīng)歷了一個(gè)學(xué)習(xí)和了解“五項(xiàng)修煉”的理念和內(nèi)容的過程。

　　現(xiàn)今，政府和企業(yè)等各級(jí)機(jī)構(gòu)正在組織相關(guān)培訓(xùn)及咨詢，把學(xué)習(xí)型組織的理念和組織的創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，以提高組織的總體業(yè)績(jī)。我們必須強(qiáng)調(diào)它的實(shí)際應(yīng)用性和可操作性。

　　

　　“帶著問題學(xué)”

　　

　　在最近幾次國(guó)際會(huì)議上，我和彼得·圣吉以及其它國(guó)際學(xué)習(xí)型組織的研究員及教練員多次交換意見。大家一致認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織不是“為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)”，而是為了達(dá)到一些根本的目的。

　　學(xué)習(xí)型組織在發(fā)展的過程中要提出這樣一個(gè)問題：我們通過組織學(xué)習(xí)要提高哪些核心能力？解決哪些關(guān)鍵問題？達(dá)到哪些預(yù)期效果？

　　羅斯和羅伯茨在《變革之舞》一書中談到：在多數(shù)的企業(yè)組織中，只有一小部分高層管理人員在做戰(zhàn)略決策，廣大員工對(duì)重要的議題缺乏充分討論，公司的重點(diǎn)項(xiàng)目也未做出優(yōu)先排列。這不能發(fā)揮全體員工的作用并形成凝聚力，而往往會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。他們?cè)O(shè)計(jì)了一種發(fā)揚(yáng)民主提出問題和解決問題的戰(zhàn)略演練場(chǎng)，也叫做“三種狗”的演練方法。即把問題分別列為以下“三種狗”：

　　——叫著的狗：企業(yè)中重要、急待解決的事項(xiàng)和問題；

　　——不叫的狗：具有重要戰(zhàn)略意義的事項(xiàng)，但目前似乎并不緊迫；

　　——睡著的狗：沒人愿意提及的問題，或“不可討論”和解決不了的問題。

　　通常情況下，大家關(guān)心的是“叫著的狗”，把注意力集中在解決當(dāng)前面臨的問題上，而忽視了“不叫的狗”，即潛在的重大的問題。至于“睡著的狗”，人們往往避而不談，以免引起誤解和沖突。這種解決問題的方法容易產(chǎn)生嚴(yán)重的不利后果。當(dāng)人們把精力集中在解決當(dāng)前緊迫的問題時(shí)，由于缺乏前瞻性，不去考慮潛在的問題，更不愿意涉及“無法解決的問題”，到了有一天，“不叫的狗”和“睡著的狗”一起狂吠時(shí)，問題成堆就一發(fā)不可收拾了。羅斯和羅伯茨組織了戰(zhàn)略演練場(chǎng)，鼓勵(lì)人們把問題開誠(chéng)布公地?cái)偟阶烂嫔希ㄟ^集思廣益和反思對(duì)問題進(jìn)行優(yōu)先排列，提出解決問題的有效辦法。

　　

　　“三種狗”的演練場(chǎng)

　　

　　討論“叫著的狗”

　　會(huì)議由小組組長(zhǎng)主持，采用輪流發(fā)言的方式創(chuàng)造暢所欲言、互相尊重、交流觀點(diǎn)的氣氛。會(huì)場(chǎng)上還有一名輔導(dǎo)員，不斷提出小組可能忽略的問題。當(dāng)人們提出一系列重要和緊迫的事項(xiàng)時(shí)，要互相詢問為什么這些問題是當(dāng)前必須解決的？你對(duì)解決這些問題有何看法？最后小組進(jìn)行歸納。

　　討論“不叫的狗”

　　這次會(huì)議要求人們討論更深一層的問題，也就是目前并不明顯，但卻會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題，要求人們進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。提出潛在的問題后，不一定馬上達(dá)成共識(shí)，而是把問題都列出來供人們反復(fù)比較和考慮。

　　

　　討論“睡著的狗”

　　也就是要討論一些人們避而不談的敏感問題，比如：“領(lǐng)導(dǎo)總是說要尊重別人，但是我們企業(yè)卻毫無理由地解雇員工”，“某些領(lǐng)導(dǎo)不稱職”，“企業(yè)的發(fā)展好大喜功、不敢揭露內(nèi)部矛盾”等等。在討論這些問題時(shí)，最好有外部顧問和輔導(dǎo)員參加。涉及到某些敏感事項(xiàng)，有些當(dāng)事人可以回避。

　　在演練場(chǎng)結(jié)束后，由專人整理記錄，寫出報(bào)告，再在高層次會(huì)議上進(jìn)行討論、決策。在解決問題的過程中也要開展深度討論、進(jìn)行反思，不斷檢驗(yàn)解決問題的效果。這一方法的實(shí)施，被證明相當(dāng)有效。

　　

　　創(chuàng)建先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵

　　

　　學(xué)習(xí)型組織在起步階段就要努力創(chuàng)建先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)、內(nèi)外部充分協(xié)作與溝通的團(tuán)隊(duì)，并在實(shí)踐中不斷提高團(tuán)隊(duì)的總體業(yè)績(jī)。高效的先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)有以下的特點(diǎn)：

　　——有共同的愿景和目標(biāo)

　　——高度的信任和相互尊重、合作

　　——良好的溝通和理解平臺(tái)

　　——明確團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)

　　——較高的透明度和有效的激勵(lì)機(jī)制

　　如何創(chuàng)建這樣的高效先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)呢？

　　先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模由具體任務(wù)確定，可以是一個(gè)職能小組，也可以是一個(gè)跨部門小組，開展一項(xiàng)特殊的項(xiàng)目。有的先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)是由一群有共同興趣的人組成的非正式網(wǎng)絡(luò)；有的先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)則有比較正式的組織結(jié)構(gòu)，其成員包括企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員。

　　開展深層變革的小組成員首先要對(duì)變革創(chuàng)新活動(dòng)抱有很大的熱忱和奉獻(xiàn)精神，在深層變革活動(dòng)中投入時(shí)間、精力和資源。變革活動(dòng)過程中往往會(huì)遇到問題，這要求小組成員進(jìn)行反復(fù)地研究和反思，這會(huì)造成一定的工作遲延。人們不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，提高了學(xué)習(xí)能力，同時(shí)也就感到改革的確能產(chǎn)生效果。強(qiáng)化個(gè)人成果是一個(gè)重要的促進(jìn)因素。

在先導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)投入時(shí)間、精力和資源以后，還要在組織中依靠“實(shí)踐群體”的參與，然后通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)傳播變革創(chuàng)新的信息，使變革活動(dòng)得到更多人的支持。

　　值得注意的是：學(xué)習(xí)過程中的每一階段都會(huì)有遲延，即對(duì)問題進(jìn)行分析和反思。最終，學(xué)習(xí)能力的提高會(huì)使企業(yè)獲得新的經(jīng)營(yíng)方法，并取得積極的效果。當(dāng)企業(yè)的成員看到實(shí)際效果時(shí)，便增加了對(duì)變革創(chuàng)新的可信度，而信心又促進(jìn)人們投入更大的工作熱忱。在實(shí)際的操作過程中，先導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往從分析組織和企業(yè)存在的關(guān)鍵問題著手，通過討論、會(huì)談和反思，提出解決問題的方法。

　　 　　

　　提高系統(tǒng)思考力實(shí)例

　　

　　羅伯茨和克雷納認(rèn)為系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)：系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)組成部分和要素都有一個(gè)共同的目標(biāo)，遵循共同的原則，有共同的行為方式。系統(tǒng)中的要素圍繞著某個(gè)共同目標(biāo)而相互聯(lián)系。

　　系統(tǒng)思考通常是指一種綜合的思考能力，能全面識(shí)別系統(tǒng)中各要素之間的關(guān)系和系統(tǒng)變化過程中的“環(huán)”與“鏈”?！跋到y(tǒng)思考”把系統(tǒng)看成是開放式的，也就是說系統(tǒng)的整體大于各局部之和。人類的組織 （包括企業(yè)）都是生命體。組織的發(fā)展和它周圍的環(huán)境關(guān)系密切。要了解組織的生命系統(tǒng)，就要分析影響組織的各種內(nèi)部和外部因素。

　　學(xué)習(xí)型組織一個(gè)根本的目的是提高人們特別是領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理人員的系統(tǒng)思考能力。以下是我在學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)課上的一個(gè)操作實(shí)例。

　　中國(guó)電力系統(tǒng)經(jīng)過體制改革以后，供電、輸電和電機(jī)/電網(wǎng)維修分別成為相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)。就負(fù)責(zé)電機(jī)維修的公司為例，他們不再?gòu)膶儆谀骋浑姀S，而是面臨著新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，要主動(dòng)地為廣大的、多樣化的電機(jī)組的維修市場(chǎng)服務(wù)。某電機(jī)維修廠在一個(gè)階段里遇到不少困惑，往往無法在客戶要求的時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量、低成本地完成任務(wù)。公司采取的一項(xiàng)實(shí)際措施是“賞罰分明”，即完不成任務(wù)就扣薪金或獎(jiǎng)金，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不力者“亮黃牌”，三次黃牌意味著“下課”。這對(duì)公司的管理人員和全體成員形成了很大的壓力。我們通過充分討論一致得出結(jié)論：提高維修的質(zhì)量是核心問題。但是，解決這一問題必須應(yīng)用系統(tǒng)思考的方法，找出根本解。

　　問題的癥狀是質(zhì)量問題，而罰款、領(lǐng)導(dǎo)下崗等只是治標(biāo)，雖然會(huì)產(chǎn)生一些效果，但也會(huì)帶來副作用，即產(chǎn)生壓力和抵觸情緒，最終會(huì)影響根本解。于是我們引導(dǎo)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)研究和找出根本解，即治本的辦法。以下是涉及根本解的一些重要因素：

　　——提高全員的質(zhì)量意識(shí)：質(zhì)量即生命

　　——提高客戶全面滿意的服務(wù)意識(shí)

　　——建立質(zhì)量保證的體系：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證流程和質(zhì)量檢測(cè)系統(tǒng)

　　——人員培訓(xùn)，建立責(zé)任制

　　——建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和文檔，如質(zhì)量保證手冊(cè)及項(xiàng)目管理手冊(cè)等。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)、應(yīng)用學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)和組織的戰(zhàn)略發(fā)展、任務(wù)、解決實(shí)際問題緊密結(jié)合起來，才能不斷地創(chuàng)新。

作者：國(guó)際學(xué)習(xí)型組織中國(guó)區(qū)協(xié)作者 吳兆頤　來源：《中外管理》2004年第4期

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