管理好自己的猴子

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如何有效的實(shí)施自我時(shí)的重要課題間管理，是現(xiàn)代經(jīng)理人。管理大師德魯克

認(rèn)為，“不能管理時(shí)間，便什么都不能管理。”問題是，經(jīng)理人的一天也是

24小時(shí)，如何才能創(chuàng)造出88小時(shí)的效益?

在人們?nèi)粘５墓ぷ骱蜕钪?，“被打擾”是頭號時(shí)間大盜。日本的一個(gè)專業(yè)

統(tǒng)計(jì)報(bào)告指出，“人們平均每8分鐘會(huì)收到1次打擾，平均每次被打擾大約是5

分鐘，而且每次被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，而且其中80%的打

擾是沒有意義或極少價(jià)值的。

時(shí)間管理其實(shí)就是自我管理，讓自己既能把事情很快地做完(有效率)，又能

把事情做對(有效能)。所有的待辦事項(xiàng)，按照急迫性與重要程度，可以劃分

為“不緊急但重要”、“緊急且重要”、“緊急但不重要”和“不緊急也不

重要”四類。一個(gè)自我診斷時(shí)間分配是否合理的方法，就是檢查自己的時(shí)間

分配。如果你分配在“不緊急但重要”事情上的時(shí)間不到一半，那么你的狀

態(tài)，不是總處于高壓中(處理“緊急且重要”的事情)，就是浪費(fèi)在其他不重

要的事情上太多。

1974年發(fā)表的《管理時(shí)間：誰背著猴子》(Management Time: Who’s Got

the Monkey)一文，長久以來被奉為時(shí)間管理方面的必讀經(jīng)典。作者認(rèn)為，經(jīng)

理人有效管理時(shí)間的關(guān)鍵就是讓“別人的打擾”有價(jià)值，而不是讓猴子(下一

個(gè)動(dòng)作)騎在自己的背上。

回想一下，你是否有經(jīng)常發(fā)生過這樣的情形：在走廊里碰到一位部屬，在他

“我遇到了一個(gè)問題，能不能和您談一談”的請求下，原先打算做的事情一

耽擱就半小時(shí)過去了，結(jié)果卻只是弄清楚了問題的來龍去脈，獲得的信息只

夠讓你決定介入，并不能當(dāng)下就做出任何建議或決定。最后，你只好以“讓

我考慮一下，回頭再找你談”來暫時(shí)中止。

在這個(gè)的案例中，猴子原本背在部屬的身上，你倆談話時(shí)，猴子的兩腳開始

分別踩在你們兩人的肩上，當(dāng)你表示要考慮一下再回復(fù)他時(shí)，猴子便跳到了

你的背上。于是，你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監(jiān)督者，他會(huì)關(guān)切

地不時(shí)問你“那件事您的建議如何”或“您考慮得怎樣了”。如果你的解決

方式不能讓他滿意，他甚至?xí)皬?qiáng)迫”你去做這件原本該他自己處理的事情

。

你一旦開始接收那些本該他人看養(yǎng)的猴子，就會(huì)讓人誤以為是你自己要養(yǎng)這

些猴子，結(jié)果，你收的猴子越多，別人給的也就越多。最后，你問題堆積如

山、永遠(yuǎn)處理不完，甚至沒有時(shí)間照顧自己的猴子，自己的績效平白打了折

扣。

經(jīng)理人應(yīng)該將時(shí)間投放在最重要的管理層面上，而不是養(yǎng)一大堆別人的猴子

。要培養(yǎng)一個(gè)人的責(zé)任感，唯一的方法是賦予他們責(zé)任。對于“哪些猴子該

喂養(yǎng)”以及“應(yīng)該由誰來喂養(yǎng)”，經(jīng)理人要有判斷與取舍的能力。優(yōu)秀的經(jīng)

理人，不但有能力喂養(yǎng)自己的猴子，而且能夠向上管理到有清楚指令并且進(jìn)

入狀況的老板，向外管理到有合理要求并且厘清權(quán)責(zé)的客戶、供貨商與同儕

，向下管理到有自主能力并且能創(chuàng)造附加價(jià)值的部屬。

管理者的職責(zé)，并不是把所有的猴子都背在自己的身上。負(fù)責(zé)，是擔(dān)負(fù)自己

所負(fù)得起的責(zé)任，絕不是所有的責(zé)任!

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