影響目標(biāo)管理有效性的要素

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一、主觀因素

制約有效目標(biāo)管理的主觀要素來自于兩個(gè)方面：一是企業(yè)決策者的職業(yè)素養(yǎng)(尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè));二是企業(yè)中執(zhí)行目標(biāo)管理的員工的素質(zhì)。

目標(biāo)管理是一種具有民主性質(zhì)的管理方法，一般而言，采取民主方法的組織體系客觀上都會(huì)要求其不同層次的成員具有較高的文化素質(zhì)，這是組織整體理性運(yùn)作的必要條件。

目標(biāo)管理中對目標(biāo)的制定和分解是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，目標(biāo)管理的適用范圍也是要有一定區(qū)分的，比如在員工素質(zhì)不高的勞動(dòng)密集型企業(yè)，必須區(qū)分出哪類人員，哪類業(yè)務(wù)可以實(shí)行目標(biāo)管理，哪些不能實(shí)行目標(biāo)管理。這要求其推行人具有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知能力，高層決策者審時(shí)度勢的能力和高超的管理技巧是實(shí)行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理所內(nèi)涵的民主性對執(zhí)行人員也提出更高的素質(zhì)要求;目標(biāo)管理是對工作成果不易量化的人員的管理，同時(shí)也要求該類人員具有較高的文化素質(zhì);在企業(yè)成長過程中，鑒于很多創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)及其對核心知識的把握，他們在企業(yè)中便以此擁有特殊地位，然而，其文化素質(zhì)卻很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，不過，他們利用其資歷、與老板關(guān)系影響甚至決定了企業(yè)整體的管理方式，在這種企業(yè)中目標(biāo)管理最終也只能是一句口號。

由于目標(biāo)管理內(nèi)在對組織成員文化素質(zhì)具有一定的要求，這也就難免使目標(biāo)管理在實(shí)際應(yīng)用中存在一定局限，在很多人力資源管理體系不健全的企業(yè)，中高層管理人員不具備良好的全局把握能力和溝通技能;目標(biāo)管理的執(zhí)行者也缺乏良好的自控意識和認(rèn)知能力，企業(yè)也不具備完善的運(yùn)作機(jī)制，對企業(yè)倫理、目標(biāo)都很模糊的情況下，目標(biāo)管理就難免只是一種形式。

二、客觀因素

制約有效目標(biāo)管理的客觀因素可以分兩個(gè)方面，一方面是企業(yè)機(jī)制上的制約;另一方面是目標(biāo)本身的合理性。

(一)企業(yè)機(jī)制上的制約

企業(yè)機(jī)制是實(shí)行目標(biāo)管理的重要前提。前面講過，目標(biāo)管理根本上是一種民主的方法，執(zhí)行目標(biāo)一方面需要必備的資源，如必要的物質(zhì)支持;另一方面，還需要賦予執(zhí)行者一定的權(quán)力，這種權(quán)力是對自身目標(biāo)范圍所具備相應(yīng)的自主權(quán)。這都要求企業(yè)具有完善的人力資源管理體系。如明確的權(quán)限劃分、溝通機(jī)制、必備的硬件環(huán)境、相互配套的激勵(lì)制度以及寬松的企業(yè)文化等。

企業(yè)機(jī)制的不完善勢必會(huì)帶來權(quán)力的過度集中，這樣下級權(quán)力就必然受到限制，比如，當(dāng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在障礙時(shí)，就可能不得不層層請示，等到請示得到批復(fù)，就已經(jīng)無法按照原先的時(shí)間進(jìn)度執(zhí)行了。有些目標(biāo)是需要相關(guān)支持的，我們可以看到關(guān)于銷售人員這樣兩種目標(biāo)的描述：“銷售量增加10%”和“拜訪的客戶數(shù)增加10%”;前者是缺乏自主權(quán)的，因?yàn)殇N售是否增加可能不僅僅是銷售人員的努力結(jié)果，更重要的受到公司整體競爭力影響，比如公司形象、營銷政策、銷售費(fèi)用預(yù)算甚至外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境的影響，銷售人員不具備充分的權(quán)力，更不具備完全信息能力，所以單純以“銷售量增加10%”來度量其績效就缺乏考核的依據(jù);而“對拜訪的客戶數(shù)增加10%”就可以通過自己的努力去掌控。

再如，如果我們對會(huì)計(jì)崗位設(shè)定“記賬錯(cuò)誤件數(shù)不少于3件”的目標(biāo)，這種就需要具有一些必要的限定條件，首先，記賬工作必須是獨(dú)立的，該工作的績效只是其執(zhí)行人個(gè)人獨(dú)立的執(zhí)行結(jié)果;如果記賬工作只是一個(gè)流程中的環(huán)節(jié)，那么，該工作的績效就會(huì)受到其他環(huán)節(jié)的制約，比如說當(dāng)出現(xiàn)“記賬錯(cuò)誤”時(shí)，其出錯(cuò)的原因可能是原始記錄的問題而非會(huì)計(jì)本人的失誤。

目標(biāo)管理是需要一個(gè)在“最終權(quán)力制約”下的一個(gè)互相協(xié)助的體系，有些民營企業(yè)存在分工上的不合理問題以及勢力強(qiáng)大的非正式組織，核心業(yè)務(wù)掌握在某個(gè)或某些人手中，從而使這些人成為組織中的“領(lǐng)導(dǎo)”，而使高層權(quán)力受到制約或削弱，高層權(quán)力是使目標(biāo)得以整合最終的力量，高層權(quán)力的缺失勢必使目標(biāo)管理失去了系統(tǒng)運(yùn)作的基礎(chǔ)。比如，有家上市公司的子公司希望推廣目標(biāo)管理，由于子公司中存在總公司委派下來的與董事長具有業(yè)緣和血緣關(guān)系的中層管理人員，那么當(dāng)該類人員目標(biāo)與其他人員目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的時(shí)候，出于既得利益考慮，就遇到有力的抵觸，這種權(quán)力分配方式使目標(biāo)間難以做到有機(jī)地協(xié)調(diào)和最終的統(tǒng)一。

(二)目標(biāo)本身的問題

當(dāng)對總目標(biāo)分解的時(shí)候，往往會(huì)有這樣的假設(shè)：局部的最優(yōu)才會(huì)有整體的最優(yōu)。因此，在制定目標(biāo)的時(shí)候，就要求每一個(gè)部門，每一個(gè)人都達(dá)到各自職責(zé)范圍內(nèi)的絕對最優(yōu)。這實(shí)際很難做到，有時(shí)甚至違反客觀規(guī)律。在實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的過程中，局部的構(gòu)成要素存在著此消彼長的關(guān)系。比如某公司為達(dá)到增加利潤的目的，制定了銷售增長和降低成本的目標(biāo)，于是就要求所有的部門都定出成本降低的指標(biāo);于是矛盾就產(chǎn)生了，為增加銷售勢必會(huì)有廣告促銷投入、銷售預(yù)算的增加等，而且隨著銷售量的增加也會(huì)帶來管理成本的增加，最終的結(jié)果是銷售量增加的幅度只要比成本增加的幅度大，就能夠?qū)崿F(xiàn)總目標(biāo);如果要求所有的部門都降低成本，本身就違反了“天下沒有白吃的午餐”的客觀規(guī)律。同樣地，如果設(shè)定“總成本降低10%”的目標(biāo)，就不能要求所有部門的運(yùn)作成本都降低10%，因?yàn)楣芾聿块T為監(jiān)督其他部門降低成本情況，可能會(huì)增加對管理工作的投入，比如，購置更先進(jìn)的監(jiān)控設(shè)備，增加管理人員巡檢工廠或者子公司的次數(shù)，交通以及通訊費(fèi)用的追加等等。這就管理成本而言可能會(huì)上升，但由于管理投入增加了，會(huì)使制造成本大幅下降，制造成本下降的幅度比管理成本下降的幅度大，所以總成本會(huì)下降;當(dāng)然，還會(huì)事與愿違，存在管理費(fèi)用升高而因管理方法不當(dāng)，管理人員思考問題角度不同等原因造成的在短期內(nèi)總成本未下降的情況，還會(huì)因管理政策效應(yīng)滯后所造成的一些額外或短期支出，比如新技術(shù)的采用就可能在短期引起成本升高，而長期會(huì)使平均成本下降的情況。

還有一種情況是：過度追求某類目標(biāo)還會(huì)在先天上阻礙其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，比如說，為降低成本而壓縮庫存，在企業(yè)硬件條件不完善的情況下無法做到滿足交貨期的需要。

如果單純地以既定目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)使目標(biāo)管理脫離實(shí)際而流于形式。所以目標(biāo)是系統(tǒng)性的，不同子目標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)和制約的，這需要所有執(zhí)行目標(biāo)管理的決策者、中層管理人員以及員工具有系統(tǒng)思考和協(xié)調(diào)配合的能力，并且與企業(yè)文化、制度建設(shè)密切相關(guān)。

由于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)決策信息不完全，以及決策水平的不穩(wěn)定或者決策者素質(zhì)存在局限，許多投資并非一定能夠得到回報(bào)，于是這些投資就會(huì)轉(zhuǎn)化為成本，如果僅僅以成本作為目標(biāo)，企業(yè)的投資動(dòng)機(jī)就會(huì)受到限制。很多民營企業(yè)為增強(qiáng)競爭力而一味追求低成本，但卻忽略了成本效率與先期投資的相關(guān)性。很多時(shí)候低成本的實(shí)現(xiàn)是需要先行的投資實(shí)現(xiàn)的;有一家印刷企業(yè)，因打樣人員工資太低而導(dǎo)致廢品數(shù)量增加，這造成成本攀升;解決問題的辦法就是提高打樣人員的工資水平，以及具有相關(guān)的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，如設(shè)立成本節(jié)約獎(jiǎng)等，這對只注重股東利益的總經(jīng)理來可能是痛苦的，增加的開支在短期內(nèi)使成本提高，在“不理性”股東的壓力下，這種投入就很難付諸實(shí)施。

綜上所述，我們可以將影響目標(biāo)管理的主客觀因素統(tǒng)稱之為“企業(yè)素質(zhì)”，這種“企業(yè)素質(zhì)”既是目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的條件，也是目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的制約。在推廣目標(biāo)管理的時(shí)候，可能首先要做的，是對企業(yè)進(jìn)行預(yù)期的診斷，對目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)條件進(jìn)行預(yù)先的考察。

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