我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)整合的第二條路徑

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正略鈞策管理咨詢(xún) 合伙人 付志勇   顧問(wèn) 黃留兵

中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中就伴隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的整合重組，像汽車(chē)、鋼鐵、煤炭等行業(yè)更是首當(dāng)其沖。這些整合都是以企業(yè)之間兼并的方式進(jìn)行，如山東鋼鐵成功兼并重組了民營(yíng)企業(yè)日照鋼鐵，煤炭行業(yè)以國(guó)有煤炭集團(tuán)為主進(jìn)行整合重組，這樣的方式被許多媒體所詬病。當(dāng)然，在強(qiáng)勢(shì)國(guó)有企業(yè)吞并弱勢(shì)民營(yíng)資本的時(shí)候，這樣的方式或許能夠較快實(shí)現(xiàn)行業(yè)的整合重組，促進(jìn)了國(guó)家層面的宏觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，如果行業(yè)內(nèi)整合重組后，剩余的都是較大體量的大型地方企業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合壁壘會(huì)更強(qiáng)，難度會(huì)更多，整合后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)壓力會(huì)更大，如何繼續(xù)深化中國(guó)產(chǎn)業(yè)的整合重組，難道只有并購(gòu)這一條路可以完成整合重組的重任，有沒(méi)有其他路徑可供選擇？

在金融危機(jī)背景下，汽車(chē)行業(yè)受到的沖擊僅次于金融行業(yè)，美國(guó)三大巨頭公司相繼陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，國(guó)際汽車(chē)業(yè)間已經(jīng)掀起新一輪整合，福特寧愿出售陸虎、沃爾沃等資產(chǎn)來(lái)渡過(guò)危機(jī)，也不愿意自己被整合而喪失獨(dú)立性，從實(shí)際整合的趨勢(shì)看，以一方吃掉另一方的極端方式正有所改變，通過(guò)相互持股建立緊密的聯(lián)盟和深入合作關(guān)系正被越來(lái)越多的汽車(chē)企業(yè)所采用或納入考慮范圍。這為我們中國(guó)產(chǎn)業(yè)整合重組提供了另一條非常好的借鑒之路。

一、并購(gòu)和相互持股的理論比較

并購(gòu)和相互持股式聯(lián)盟是兩種不同的整合方式，兩者在概念上有著明顯的區(qū)別，但是其出發(fā)點(diǎn)和所要達(dá)到目的訴求是一致的，最終所能實(shí)現(xiàn)的效果也基本一致。

（一）從概念上來(lái)看，并購(gòu)和相互持股有著比較明顯的區(qū)別：

并購(gòu)無(wú)嚴(yán)格定義，有些解釋為兼并和收購(gòu)，有些還把合并包含在內(nèi)，這里解釋為收購(gòu)、兼并、合并的統(tǒng)稱(chēng)，泛指在市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。它是基于產(chǎn)權(quán)的徹底整合，并購(gòu)中被并購(gòu)企業(yè)消失或失去其獨(dú)立性，服從并購(gòu)主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路。

相互持股主要指在保持各自相對(duì)獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，企業(yè)間通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或換股等形式，各持有對(duì)方的一部分股權(quán)，形成以股權(quán)為紐帶的聯(lián)盟式合作關(guān)系。相互持股模式下，基于資本的聯(lián)合，企業(yè)間的平等合作，但依然保持各自經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和品牌上獨(dú)立性。

（二）從效果上看，并購(gòu)和相互持股所能達(dá)到的效果是基本一致的

并購(gòu)能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、做到資源共享和優(yōu)化配置、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，這也是并購(gòu)的初衷，也曾是整合的主要方式。但是，從理論上看，相互持股整合模式同樣也能夠達(dá)到并購(gòu)整合的效果。

對(duì)比項(xiàng)目

并購(gòu)

相互持股

產(chǎn)業(yè)角度

提升產(chǎn)業(yè)集中度

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提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

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企業(yè)角度

獲取規(guī)模效應(yīng)

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產(chǎn)品線互補(bǔ)

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采購(gòu)和生產(chǎn)協(xié)同

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技術(shù)研發(fā)協(xié)同

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市場(chǎng)銷(xiāo)售協(xié)同

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財(cái)務(wù)協(xié)同

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提升管理

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提升品牌

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降低成本

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二、國(guó)際汽車(chē)業(yè)內(nèi)并購(gòu)和相互持股的典型案例

1998年國(guó)際汽車(chē)業(yè)內(nèi)戴姆勒-克萊斯勒并購(gòu)整合曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，成為當(dāng)時(shí)工業(yè)歷史上最大的并購(gòu)案，歷經(jīng)十年被證明是一次徹底錯(cuò)誤的行動(dòng)。1999年，雷諾和日產(chǎn)以相互持股模式結(jié)成聯(lián)盟，十年之后雙方業(yè)績(jī)均突飛猛進(jìn)，并由此帶動(dòng)更多的企業(yè)考慮采用這一模式，也證明了相互持股模式的可行性，尤其是在面對(duì)危機(jī)時(shí)表現(xiàn)出了更為強(qiáng)大的生命力。

（一）戴姆勒-克萊斯勒案例：并購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)極大的整合方式

并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)之高已被很多案例證實(shí)，美國(guó)著名機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，80%的并購(gòu)都以失敗告終。其中，汽車(chē)行業(yè)戴姆勒-奔馳對(duì)克萊斯勒并購(gòu)案就是一個(gè)典型的失敗案例。

1、合作過(guò)程

（1）1998年，本著“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互相協(xié)同”的愿望，德國(guó)戴姆勒-奔馳公司通過(guò)相互持股的形式，以383.3億美元的代價(jià)并購(gòu)了當(dāng)時(shí)美國(guó)第三大汽車(chē)公司——克萊斯勒公司，成立“戴姆勒-克萊斯勒股份公司”，成為當(dāng)時(shí)工業(yè)歷史上最大的并購(gòu)案。

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