優(yōu)化企業(yè)管理和服務(wù)

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當(dāng)今的企業(yè)都在快速發(fā)展和變革，組織結(jié)構(gòu)的變革必然導(dǎo)致流程的變化。戰(zhàn)略、組織、績(jī)效、業(yè)務(wù)規(guī)則、流程、信息化是一體化的變革和轉(zhuǎn)型工程，缺失任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都難以取得真正的成功。

源自核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)是根本動(dòng)力

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)中，流程變革是企業(yè)管理部，ERP后往往是信息管理部。李紅認(rèn)為，這兩個(gè)機(jī)構(gòu)都有缺陷，前者脫離系統(tǒng)支撐，后者難以深入經(jīng)營(yíng)和管理。因此，近年來(lái)出現(xiàn)了管理與IT融合的機(jī)構(gòu)，是個(gè)積極的探索。在信息化之初，或者管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)，管理需求多一些。當(dāng)企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)，需要推動(dòng)重大業(yè)務(wù)重組、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和管理變革時(shí)，價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素就多一些。中鋼2011年7月啟動(dòng)的"管控模式優(yōu)化"管理變革，對(duì)業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動(dòng)就是全方位、深層次的，價(jià)值驅(qū)動(dòng)占主流。

在流程變革究竟是價(jià)值驅(qū)動(dòng)還是管理需求驅(qū)動(dòng)的問題上，張凱峰指出，誰(shuí)可以O(shè)wn上述一體化的轉(zhuǎn)型工程，誰(shuí)就能真正驅(qū)動(dòng)流程變革。尤其是來(lái)自于核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，才是真正確保有效與成功的根本驅(qū)動(dòng)力。從實(shí)踐上說(shuō)，取決于CEO的認(rèn)知。王勝軍則認(rèn)為，在高管層面，流程變革的驅(qū)動(dòng)COO或CIO都可以勝任，前提是全局觀和強(qiáng)大的執(zhí)行力。無(wú)論業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)還是管理驅(qū)動(dòng)，前提都是"企業(yè)太大了，老板一桿子桶不到底了。"

流程管理軟件與CRM、SCM的整合

CRM是IT系統(tǒng)的概念，而不是業(yè)務(wù)概念。要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，就流程來(lái)說(shuō)，張凱峰認(rèn)為核心有兩點(diǎn)：第一、如何精準(zhǔn)定義與戰(zhàn)略密切相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；第二、如何形成市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，以消費(fèi)者為中心的端到端流程的協(xié)同與持續(xù)改善。在實(shí)戰(zhàn)中，很多企業(yè)的階段性戰(zhàn)略并非真正以消費(fèi)者為中心，中國(guó)更多企業(yè)還是停留在Salesdriven，甚至是資源(產(chǎn)品)驅(qū)動(dòng)的PushModel階段。他認(rèn)為，既然流程是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，還是讓企業(yè)自身的戰(zhàn)略來(lái)決定。

在前期流程梳理的過程中，采用EPC方式可以更準(zhǔn)確表述流程，但是EPC圖對(duì)業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，理解起來(lái)有點(diǎn)困難。對(duì)此，張凱峰建議更多使用增值鏈圖，簡(jiǎn)單最重要。功力體現(xiàn)在增值練圖的切割點(diǎn)。輸入輸出和流程KPI的定義。如果一定要用EPC圖，可以明確告訴業(yè)務(wù)人員，事件可以省略。

管理的本質(zhì)就是現(xiàn)場(chǎng)和人

管理的本質(zhì)永遠(yuǎn)只有兩個(gè)核心課題：現(xiàn)場(chǎng)和人，其余都是工具。要跨過技術(shù)和業(yè)務(wù)之間的墻，CIO需要思考兩個(gè)問題：第一，你的人深入到現(xiàn)場(chǎng)和業(yè)務(wù)的實(shí)務(wù)中了沒有？第二，你的部門對(duì)于業(yè)務(wù)的人員是否擁有影響力的杠桿？IT負(fù)責(zé)人必須擁有影響力，才能創(chuàng)造Business與IT之間協(xié)同和提升效率的工作環(huán)境。王勝軍指出，IT與業(yè)務(wù)的溝通關(guān)鍵在統(tǒng)一語(yǔ)言，"流程"的語(yǔ)言是兩類人都聽得懂的。李紅說(shuō)，中鋼現(xiàn)在的重大流程變動(dòng)與系統(tǒng)優(yōu)化是分離的，只是利用IT運(yùn)維管理平臺(tái)處理日?，嵥榈牧鞒套兓托扪a(bǔ)。

中鋼管控模式優(yōu)化

中鋼在2004年前后借助ERP實(shí)施做了流程管理軟件的管理性咨詢工作。不過，李紅認(rèn)為，由于當(dāng)時(shí)中鋼管控能力不強(qiáng)，缺乏集團(tuán)統(tǒng)一管控體系作為架構(gòu)和設(shè)計(jì)的"靈魂"，流程管理軟件只是在下屬業(yè)務(wù)公司層面做的。這種靈魂就是戰(zhàn)略、關(guān)鍵舉措、組織、績(jī)效、業(yè)務(wù)規(guī)則和人員能力成長(zhǎng)，離開這些談流程管理軟件就是空的。

流程管理軟件一直以來(lái)是與信息化建設(shè)密切相關(guān)的，但是，流程管理軟件的流程往往聚焦于"業(yè)務(wù)流程"。如果將一個(gè)企業(yè)作為整體的話，必須實(shí)現(xiàn)"管理流程"與"業(yè)務(wù)流程"的有機(jī)銜接，管理與業(yè)務(wù)打通了，流程管理軟件與ERP才能打通。這也是許多企業(yè)流程管理軟件往往開局良好、結(jié)局無(wú)味、不可持續(xù)的深層次原因。張凱峰說(shuō)，只有跳出IT來(lái)看IT，才能夠變被動(dòng)為主動(dòng)，回歸到戰(zhàn)略、關(guān)鍵舉措、組織、績(jī)效、員工能力的關(guān)鍵課題上，流程管理軟件只是一個(gè)概念，最終變成一個(gè)串聯(lián)業(yè)務(wù)的提綱而已。

艾美特流程管理軟件以管理效能提升為主軸

應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，艾美特于10年3月份SOP推動(dòng)小組開始成立專案項(xiàng)目組，專案實(shí)施對(duì)外銷業(yè)務(wù)部與品保IQC課進(jìn)行E化管理推動(dòng)工作，項(xiàng)目組同仁經(jīng)過3個(gè)月的通力協(xié)作，利用現(xiàn)有系統(tǒng)資源、針對(duì)目前日常工作現(xiàn)況展開需求調(diào)研分析、以"作業(yè)流程優(yōu)化整合、信息資源共享、方便ISO文件管理"為目的，成功上線了《合約審查表》、《客戶抱怨單》、《特采申請(qǐng)單》、《IQC廠商品質(zhì)改進(jìn)報(bào)告》等單據(jù)。

在實(shí)施過程中，艾美特利用流程管理軟件系統(tǒng)電子簽核，達(dá)到香港和深圳等多地共同使用同一平臺(tái)操作，并跟SRM、erp系統(tǒng)對(duì)接，既提高了工作時(shí)效、也避免了信息的傳達(dá)錯(cuò)誤；為了確保電子簽核的時(shí)效性，我們又采用郵件和短信即時(shí)通訊方式提醒審批者及時(shí)處理自己的單據(jù)；簡(jiǎn)化了原來(lái)的《客戶抱怨單》和《客戶抱怨糾正/預(yù)防措施單》的流程，使二單合而為一，達(dá)到數(shù)據(jù)集中，方便用戶查詢與分析，其中《合約審查表》上線后的審批時(shí)間達(dá)成比率由原來(lái)手工作業(yè)的0%，5月份達(dá)成比率為80%，6月份達(dá)成比率為61%，大大提前了產(chǎn)品上線的時(shí)間。

為了達(dá)到流程梳理、管理效能提升，SOP與電腦資訊部將分析各部門所提軟件需求，以確定其所能改善之效益，真正配合公司長(zhǎng)期發(fā)展需要及核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)布局。制訂了《管理效能提升為主軸提高企業(yè)核心價(jià)值推廣專案作業(yè)流程》。

流程管理軟件實(shí)施要準(zhǔn)而精

流程管理軟件實(shí)施難點(diǎn)在于尋找正確的時(shí)機(jī)和領(lǐng)域，抓住新戰(zhàn)略舉措創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。找準(zhǔn)一個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論供應(yīng)鏈還是銷售，針對(duì)重大問題，以客戶價(jià)值導(dǎo)向，才能有所建樹。流程管理軟件實(shí)施不是大而全，而是準(zhǔn)而精，然后價(jià)值交付。

還有一個(gè)難點(diǎn)，如何實(shí)現(xiàn)管理要素，包括組織、流程、KPI、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)對(duì)象化、結(jié)構(gòu)化、模塊化、去文件化。建立企業(yè)架構(gòu)EA會(huì)有所幫助，但很困難。張凱峰建議實(shí)施時(shí)要忘掉標(biāo)準(zhǔn)的體系、模型的框架約束，使用這些系統(tǒng)化的概念直接切入到企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)的總結(jié)和提煉中。所有標(biāo)準(zhǔn)化體系（無(wú)論ISO900X，TS16949，CMMI...)倡導(dǎo)的本質(zhì)只有一個(gè)：業(yè)務(wù)流程，做流程管理軟件必須返璞歸真。王勝軍指出，對(duì)于實(shí)施流程管理軟件的效果，不敢奢望得到ERP類工作成功后那樣的評(píng)價(jià)。但CIO自己心里清楚，通過流程管理軟件一定能推動(dòng)業(yè)務(wù)、管理與IT的融合，提高IT體系和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，這是一種長(zhǎng)期價(jià)值回報(bào)。

流程管理軟件要管理的是管理者的行為和思考方式

作為CIO，要做到對(duì)流程執(zhí)行和業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)時(shí)多維度監(jiān)控，重點(diǎn)在于：第一、從實(shí)時(shí)的角度來(lái)看，你是否知道哪些流程和KPI必須做到實(shí)時(shí)監(jiān)控.第二、從多維度的角度，是哪些維度，這些維度的建立能帶來(lái)什么樣的不同的管理視角？建立了新的管理視角和管理模型。同樣的，業(yè)務(wù)的主人需要什么樣的管理行為匹配，才能利用報(bào)表分析為管理改善和業(yè)務(wù)績(jī)效帶來(lái)幫助。流程總是在不停地變化之中。流程管理軟件要管理的，是管理者的行為方式和思考方式，以確保他們的責(zé)任和企業(yè)的戰(zhàn)略訴求保持一致。流程管理軟件如果只是管理IT功能，創(chuàng)造不了任何價(jià)值。