王石：豐田為世界第一背上包袱

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　　豐田汽車召回事件在全球不同市場不斷輪翻上演的同時，作為全球榜樣的“豐田生產(chǎn)方式”也遭到質(zhì)疑。龐大召回數(shù)字背后，都無法與一個企業(yè)的信譽損失相比，更可怕的是價值信念的迷失。

　　對質(zhì)量的嚴格控制曾是豐田汽車的看家法寶，被業(yè)界推崇到無以復加的“精益生產(chǎn)模式”也一度成為制造業(yè)的標尺。如今，我們不禁要問：豐田怎么了？

　　王石先生一針見血地總結(jié)豐田病因：“就是豐田背上了世界銷量第一的包袱，之所以快速擴張，就是為了保世界第一的地位。結(jié)果，不但第一拱手讓給了大眾，自身陷入質(zhì)量問題漩渦。教訓發(fā)人深省啊。”

　　擴張的緣由

　　“要成為（世界）第一，可能會被說成霸權主義，但是我個人與徽章（豐田章一郎）在私底下都有這種想法。”豐田汽車曾經(jīng)的高管奧田碩說。

　　1995年，奧田碩出任豐田社長，是他推動了豐田在美國制造業(yè)的拓展，他在印第安那州的普林斯頓購買了一片農(nóng)場，建立了卡車生產(chǎn)工廠。繼而奧田碩提議豐田汽車進軍輕型卡車市場，并且他在選擇繼任者上起了關鍵的作用。他的繼任者張富士夫目前正將他的計劃推入到實際運作階段。

　　1974年，當張富士夫被指派去協(xié)助大野耐一（TPS（豐田生產(chǎn)方式）的鼻祖）提高公司的行政管理效率時，他已經(jīng)在豐田工作了14年。同所有在豐田工作過的員工一樣，張富士夫深刻理解并對TPS投入了極大熱情。20世紀70年代初，日本的經(jīng)濟并不景氣，于是，他精簡了豐田汽車在全日本的多余業(yè)務，節(jié)省了數(shù)百萬日元。張富士夫期望這一行動能得到大野耐一的贊賞，但結(jié)果卻是斥責。“難道你是傻瓜嗎？”大野耐一怒吼道。在大野看來，張富士夫只知道縮減庫存，卻沒有注意到公司的發(fā)展前景，沒有注意到日本正從經(jīng)濟蕭條中擺脫出來。大野耐一說：“我們正要飛速發(fā)展，我們需要的是更多的庫存，不是緊縮！”他告訴張富士夫，不要總是被過去和現(xiàn)在束縛，應當學會向前看。這件事對張富士夫來說，既是深刻的教訓，也是生動的一課。很難說在21年后擔任豐田汽車社長的張富士夫為豐田設定的全球第一的目標與此有關，但想必他不會忘記大野當時對他的教誨和斥責。

　　當渡邊捷昭出任豐田汽車的社長時，其前兩任社長已經(jīng)為這家日本汽車制造商的擴張做好了重組的準備。這時的豐田汽車已經(jīng)開足了馬力。

　　2005年2月，在豐田正式宣布渡邊捷昭為新一任社長時，他表示首要任務是確保豐田的健康發(fā)展，而不是要超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。甚至在一定程度上，超越通用汽車是一件令人擔心的事情。一旦獲得了這樣的市場地位，會讓人滿足現(xiàn)狀，缺乏繼續(xù)前進的動力。

　　在日本，渡邊捷昭有成本殺手的綽號。恰在此時，豐田汽車的收入出現(xiàn)歷史性新高的時候，凈利潤卻下降了，下跌幅碼達到了17%。成本控制成為豐田汽車必須面對的問題。渡邊捷昭“擰干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，獲得了很多的認可。有人將這種成本控制的說法進行分解，認為這是渡邊捷昭深諳豐田文化所致。

　　不過，上任僅4個月后，渡邊捷昭力排眾議，收購了斯巴魯汽車8.7%的股份，借此擴大豐田汽車在美國的產(chǎn)能，斯巴魯在美國印第安納州的工廠可以對豐田在美國的生產(chǎn)提供重要補充。雖然有分析說，渡邊捷昭這樣的做法是在變相的幫助通用汽車，但就他本人而言。與其說這是幫助通用汽車，不如說這擴大了豐田汽車的產(chǎn)能。

　　豐田已經(jīng)開始變得不再謹慎和保守了，而是采取了非常迅速，甚至是激進的擴張策略。

　　豐田在美國的急速擴張，到2006年以投資8.5億美元的豐田苔原（Tundra）工廠投產(chǎn)為標志而達到了一個頂峰。這表明豐田不僅在經(jīng)濟型和豪華型轎車領域爭搶美國市場，還計劃在所有汽車領域與美國車一爭高下。

　　巨人是如何衰敗

　　擴張與降成本，本質(zhì)上并沒有錯。但如果對任何一方面的追求瘋狂到“極致”程度，無疑會在某些方面有所忽略，而這些被忽略的部分就可能存在著隱患和危機?？磥?，這個曾經(jīng)備受推崇的汽車巨人確實需要反思了。