組織變革八流程：領(lǐng)導(dǎo)與管理是不可或缺要素

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          摘要：在企業(yè)界所聽(tīng)到的變革成功例子少于失敗的例子。也就是說(shuō)，變革失敗的機(jī)率超過(guò)了成功的機(jī)率。這是什么原因呢？

          自從1985年以來(lái)，全球整體經(jīng)濟(jì)的變革，造成企業(yè)內(nèi)部的擠壓效應(yīng)。因此，各種的變革措施紛紛出籠，自持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購(gòu)，都是變革所采取的方式。到目前為止，在企業(yè)界所聽(tīng)到的變革成功例子少于失敗的例子。也就是說(shuō)，變革失敗的機(jī)率超過(guò)了成功的機(jī)率。這是什么原因呢？如果從科特博士對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)與變革”的觀點(diǎn)言之，我們會(huì)找出變革成功的一條路來(lái)。

          在我過(guò)去30年的職場(chǎng)經(jīng)歷中，其中以IBM的變革與HP的變革經(jīng)歷最令人難忘。但回想當(dāng)時(shí)這兩個(gè)公司的變革情形，其所以變革成功，所遵循的法則與科特博士的觀點(diǎn)不謀而合。

　　科特博士認(rèn)為組織變革之所以失敗不外乎下列八個(gè)原因：

　　1、主事者自視太高

　　2、缺少?gòu)?qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

　　3、低估企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性

　　4、未將變革遠(yuǎn)景與員工做充分溝通

　　5、領(lǐng)導(dǎo)者坐視問(wèn)題叢生而無(wú)能為力

　　6、欠缺近期足以慶功的戰(zhàn)果

　　7、太早宣布勝利

　　8、未能將變革納入體制。

　　根據(jù)科特博士多年的變革經(jīng)驗(yàn)，他歸納出一個(gè)創(chuàng)造重大改革的八階段流程，如果企業(yè)真能按此八個(gè)階段往前推進(jìn)，則組織變革成功的機(jī)率就大增，這八個(gè)階段是：

　　1、創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)

　　2、組織強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)

　　3、建構(gòu)遠(yuǎn)景

　　4、廣泛溝通遠(yuǎn)景

　　5、授權(quán)員工為遠(yuǎn)景而努力

　　6、創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎(jiǎng)勵(lì)有功人員

　　7、鞏固戰(zhàn)果并再接再厲

　　8、讓新行為模式深植企業(yè)文化之中。

　　科特博士認(rèn)為企業(yè)在變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的因素往往重于管理的因素，而通常需要變革的企業(yè)組織反而因?yàn)楣芾磉^(guò)度而無(wú)法回應(yīng)環(huán)境變遷。反應(yīng)過(guò)慢的企業(yè)，而由于這類(lèi)企業(yè)多為存在已有一段時(shí)間而且在環(huán)境的驚濤駭浪中被打得步履不穩(wěn)，只有招架不住的份兒，欲變革時(shí)往往為時(shí)已晚，企業(yè)內(nèi)部再多的嚴(yán)刑峻法也無(wú)法力挽狂瀾。因此，此時(shí)最需具有領(lǐng)導(dǎo)能力的主事者，能創(chuàng)造、溝通遠(yuǎn)景與策略，并且能將追隨者的潛力予以發(fā)掘出來(lái)，使中高層管理者負(fù)責(zé)日常管理的責(zé)任而領(lǐng)導(dǎo)者則扮演觸媒劑(catalyst)的角色。

　　歸根結(jié)底，領(lǐng)導(dǎo)與管理二者是一個(gè)企業(yè)變革中不可或缺的要素，由于大部分的企業(yè)都注重管理層面(組織架構(gòu)、各種規(guī)定政策)，而忽略了創(chuàng)新、激勵(lì)與溝通遠(yuǎn)景、發(fā)揮成員潛力等領(lǐng)導(dǎo)因素。因此，科特博士特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與管理為鳥(niǎo)之雙翼、車(chē)之兩輪，缺一則失之不均衡。所以，企業(yè)更應(yīng)注意培養(yǎng)未來(lái)之領(lǐng)導(dǎo)人以及配合變革需求以釋放潛能的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)正確的價(jià)值觀，在成員中建立信任，發(fā)掘成員的希望與理想，以產(chǎn)生驚人的爆炸力，從而使得企業(yè)在變革中重新茁壯成長(zhǎng)。

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