企業(yè)管理中的目標(biāo)管理：重在執(zhí)行“共識”

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          摘要：目標(biāo)管理是要讓企業(yè)的員工把自己的目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)融合在一起，是要讓員工自覺地去做“我要干”的事情；而“指標(biāo)管理”則是上級硬性為下屬規(guī)定了一個必須完成的“指標(biāo)”，是讓員工做上面“要我干”的事情。

          時刻牢記協(xié)作和集體的成就，并保持順暢溝通，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。

          目標(biāo)是企業(yè)的根本戰(zhàn)略。

          不要懷疑。從某種意義上來說，這一結(jié)論的確無誤--目標(biāo)不等于良好的愿望，更不是抽象的口號，而是為實現(xiàn)和完成企業(yè)使命而采取的行動承諾，是對行動結(jié)果的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。

          根據(jù)杜拉克對戰(zhàn)略和目標(biāo)的觀點，高層管理者應(yīng)該對戰(zhàn)略負責(zé)。而戰(zhàn)略必須化為具體的目標(biāo)。當(dāng)然，明白這些只是開始，戰(zhàn)略的最終實行，很大程度上靠的是有力的執(zhí)行。

設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)

          如果你是一名管理者，該根據(jù)什么來設(shè)立目標(biāo)呢？

          作為企業(yè)中一個單位的負責(zé)人，管理者管轄的范圍往往只是某個更大單位的一部分。管理者所做的貢獻，是為確保更大單位工作的成功。這份必須要做出的貢獻，就是確定管理者工作目標(biāo)的依據(jù)。這包括：為了幫助其他單位實現(xiàn)他們的目標(biāo)，管理者和他的單位應(yīng)該做出的貢獻是什么；管理者能夠期望從其他單位得到什么幫助來實現(xiàn)他自己的目標(biāo)。

          換句話說，從一開始，就應(yīng)強調(diào)協(xié)作和集體的成就。

          不僅如此，杜拉克還特別強調(diào)：企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，尤其是每個管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整體成功。

          在設(shè)立目標(biāo)的過程中，管理者必須知道，管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。因此，在每個管理人員的目標(biāo)中應(yīng)該明確規(guī)定：在實現(xiàn)公司的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)中，他應(yīng)做出怎樣的貢獻。同時，為了取得平衡的努力，應(yīng)該使所有領(lǐng)域內(nèi)和所有層次上的全體管理人員的目標(biāo)都既符合短期的考慮，也符合長期的考慮。

目標(biāo)管理的關(guān)鍵程序

          根據(jù)杜拉克的觀點，目標(biāo)管理的過程中有幾個關(guān)鍵的程序值得注意。

          一、高層管理的戰(zhàn)略決策（遠景、企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn)略）。戰(zhàn)略決策是高層管理者的職責(zé)。每一個企業(yè)都需要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的核心能力，確定本企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略，同時根據(jù)這個戰(zhàn)略確定企業(yè)需要確立的目標(biāo)。

          二、管理層與具體對結(jié)果負責(zé)的人員溝通并達成共識。這個步驟是目標(biāo)管理是否能夠成功的關(guān)鍵。目標(biāo)管理是參與型的，要調(diào)動企業(yè)各個管理層和全體員工為實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)共同努力。如果沒有這種共識，在實行目標(biāo)管理的時候，特別是在把目標(biāo)分解到各個部門時，會出現(xiàn)討價還價的扯皮現(xiàn)象。

          同時，高層管理者還必須認識到：即使企業(yè)成功地制定了戰(zhàn)略，如果沒有各個管理層的理解和支持，戰(zhàn)略就不可能得到真正執(zhí)行。這與杜拉克的事業(yè)理論完全一致。杜拉克在他的事業(yè)理論中，提出了要使企業(yè)的事業(yè)理論有效，必須滿足的四個條件。其中之一就是企業(yè)內(nèi)部的上上下下都必須知曉和理解本企業(yè)的事業(yè)理論。只有企業(yè)的各級管理層和員工都知道了企業(yè)的總體目標(biāo)，知道了企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)上下才能統(tǒng)一步調(diào)，為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)共同努力。

這個步驟包含著幾層含義：

          1.高層管理者確定是誰對結(jié)果負責(zé)。

          2.高層管理者與對結(jié)果負責(zé)的人員充分溝通。這種溝通并不是下達任務(wù)，而是要使他們理解、支持并對結(jié)果承諾。需要溝通的內(nèi)容包括：

               ⑴企業(yè)希望達到什么樣的結(jié)果？每個部門可以做出什么樣的貢獻使企業(yè)能夠達到這個結(jié)果？

               ⑵企業(yè)在什么時候要看到這些結(jié)果？各個部門的貢獻和結(jié)果如何影響著整個企業(yè)最終結(jié)果的實現(xiàn)？

               ⑶企業(yè)中由誰負責(zé)取得這些結(jié)果？每個部門的結(jié)果以及每個具體工作任務(wù)由誰負責(zé)取得相應(yīng)的結(jié)果？

               ⑷企業(yè)是否有能力取得這些結(jié)果？是否有實施的愿望？

               ⑸為取得這些結(jié)果需要什么樣的資源（資金、工具、人力資源、管理層協(xié)調(diào)其它部門等等）？

               ⑹為取得這些結(jié)果企業(yè)需要掃除什么樣的障礙？各個部門為了取得各自的結(jié)果需要上級給予什么樣的支持？需要上級提供什么樣的信息？需要其他部門提供什么樣的支持？我的部門能夠為其他部門取得他們的結(jié)果提供什么樣的幫助？

              ⑺為取得這些結(jié)果，企業(yè)需要在什么時候取得什么樣的進展？如何衡量各個階段的進展？

              ⑻企業(yè)需要什么樣的手段進行激勵以達到目標(biāo)？各個部門需要什么樣的手段進行激勵以取得預(yù)期的結(jié)果、做出自己部門對企業(yè)的貢獻？

          3.高層管理者與部門管理者達成共識后，每個部門的管理者與自己的員工也應(yīng)該達成共識。

          4.在這種共識的基礎(chǔ)上，企業(yè)的各個部門和部門的員工都應(yīng)該明白：自己對部門的貢獻是什么？部門對企業(yè)的貢獻是什么？什么時候要看到這些結(jié)果？員工自己和部門與整個企業(yè)的結(jié)果之間有一種什么樣的聯(lián)系？取得這些結(jié)果后會對自己、對部門有什么樣的好處？沒有達到這樣的效果，就是沒有完成溝通并達成共識的過程。

          三、各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及與公司的共識，提出本部門目標(biāo)。這里，向上溝通是關(guān)鍵。弄清楚上級的目標(biāo)，然后制定出一系列目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該既是管理者能夠?qū)崿F(xiàn)的，又是符合上級目標(biāo)的。

          四、上級審核下屬的目標(biāo)，并逐一與他們達成共識。與此同時，上級整合下屬的目標(biāo)（上級是需要依靠他下屬的績效的）。在這個過程中，上級需要的是每個下屬發(fā)自內(nèi)心地接受這些經(jīng)過討論而且是達成了共識的目標(biāo)，并承諾實現(xiàn)這些目標(biāo)。如果使用得當(dāng)，這個溝通及參與的過程會鼓勵下屬把目標(biāo)內(nèi)在化，當(dāng)作自己的目標(biāo)。

          五、企業(yè)指導(dǎo)各部門怎樣完成目標(biāo)，并為他們完成目標(biāo)、取得績效掃清障礙。

          六、上級要確保下屬為完成目標(biāo)能夠得到及時、準(zhǔn)確的信息來評估工作進度，并能夠在發(fā)現(xiàn)偏差時自行采取補救行動而無須上級插手。這一步就是目標(biāo)管理中自我控制的含義。

          七、總結(jié)和評估。達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

目標(biāo)管理的誤區(qū)

          正確執(zhí)行目標(biāo)管理并非易事。

          首先需要警惕的是，別把“目標(biāo)管理和自我控制”變?yōu)椤爸笜?biāo)管理”。

          這兩個看來相似的管理方式，實則恰恰相反。

          目標(biāo)管理是要讓企業(yè)的員工把自己的目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)融合在一起，是要讓員工自覺地去做“我要干”的事情；而“指標(biāo)管理”則是上級硬性為下屬規(guī)定了一個必須完成的“指標(biāo)”，是讓員工做上面“要我干”的事情。

          在管理實踐中，還要切忌簡單地把目標(biāo)管理理解成為量化任務(wù)，把目標(biāo)變成監(jiān)督工具，這些都是導(dǎo)致目標(biāo)管理不能達到預(yù)期結(jié)果的重要原因。

          另外，實行目標(biāo)管理并不意味著僅僅在財務(wù)方面確立目標(biāo)。其實，財務(wù)目標(biāo)是從建立起現(xiàn)代會計制度以后才開始的。近一百多年來的企業(yè)實踐證明：僅僅從財務(wù)方面考量企業(yè)的管理是遠遠不夠的。上世紀(jì)90年代開始推行的平衡記分卡一掃這一陋習(xí)，轉(zhuǎn)而從包括財務(wù)在內(nèi)的四個不同緯度去衡量一個企業(yè)的發(fā)展。

          不過，在杜拉克看來，需要衡量的方面或許要更多一些。早在1954年的著作《管理實踐》中，杜拉克就提出了企業(yè)必須在八個不同的領(lǐng)域內(nèi)確立自己的目標(biāo)。它們是：市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、實物資源、金融資源、生產(chǎn)力、社會責(zé)任，以及利潤需求。

標(biāo)簽：  企業(yè)管理    目標(biāo)管理    連鎖企業(yè)管理   服裝企業(yè)管理   零售企業(yè)管理   企業(yè)進銷存管理

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