集團HR管控體系構(gòu)建

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[引文]集團人力資源管控體系的構(gòu)建，尚無成熟的模式可循。其主要受集團管控模式、企業(yè)管理水平等制約。要想實現(xiàn)集團人力資源的有效管控，本文提出的體系構(gòu)建五步法：管控模式選擇——管控框架搭建——職責(zé)界面切分——流程體系構(gòu)建——IT系統(tǒng)建設(shè)或許可為一個路徑。

集團企業(yè)HR一直在找尋有效管理下屬子公司的絕妙方法。他們委派高層進(jìn)駐子公司以避免管理失控；要求審批下屬企業(yè)具體的人員招聘計劃和錄用結(jié)果；負(fù)責(zé)建立下屬子公司的考核、評估體系等。如果無法實現(xiàn)子公司人力資源的有序管理，企業(yè)業(yè)績得不到提升，他們就歸罪于HR管理手段不合理，然后重新調(diào)整管理手段。

這恰恰是集團HR管理的最大誤區(qū)。集團對子公司的HR管理，不僅在于對人員招聘、考核、培訓(xùn)等日常模塊的規(guī)劃、設(shè)計，更重要的在于“管控”。正如古語所云：“為政之道，首在得人；立政之道，察吏為先。”

研究表明，不斷擴大的企業(yè)規(guī)模，并不必然帶來管理能力的轉(zhuǎn)型升級，人力資源管理猶是。集團HR管控通常受到管控能力、管理水平的影響，呈現(xiàn)出“一管就死，一放就亂”、“諸侯經(jīng)濟”、“山頭主義”等一系列問題。這是集團企業(yè)HR管理面臨的挑戰(zhàn)，也是本文探討的前提。

集團HR管控體系的構(gòu)建，尚無成熟的模式可循。其主要受集團管控模式、企業(yè)管理水平等制約。要想實現(xiàn)集團HR的有效管控，體系構(gòu)建五步法：管控模式選擇——管控框架搭建——職責(zé)界面切分——流程體系構(gòu)建——IT系統(tǒng)建設(shè)或許可為一個路徑。

正確選擇管控模式

HR管控模式的選擇被看作體系構(gòu)建的第一步。問題的根本在于，目前很多企業(yè)還缺乏選擇適合自身管控模式的能力， 就如同手中的風(fēng)箏線，無法根據(jù)風(fēng)速的大小確定何時該收緊、何時該釋放。

企業(yè)做出選擇通常要考慮多種因素，比如所在哪個階段、管理水平高還是低，甚至高層對管理

手段的喜好（集權(quán)或者分權(quán)）等。如果僅依據(jù)以上任一因素，就做出模式選擇并不是最好的主意。同屬房地產(chǎn)行業(yè)的萬科和萬達(dá)分別采用了分權(quán)和集權(quán)的管控模式，有力證明了這一判斷。對企業(yè)而言，選擇的依據(jù)在于對眾多因素的綜合考量，找到企業(yè)面臨的根源問題，從而尋求適合自身發(fā)展?fàn)顩r的模式。

此外，值得關(guān)注的一個問題是，企業(yè)處于不同發(fā)展階段管控模式也應(yīng)有所差別。比如企業(yè)在快速發(fā)展階段通?？刹扇「髯詾閼?zhàn)的模式，賦予下屬企業(yè)較大自主權(quán)，HR管理權(quán)限也相對分散，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和管理水平的提高，企業(yè)的需求相應(yīng)發(fā)生變化，由此帶來模式的調(diào)整。

　　通常，HR的管控模式由集團管控模式?jīng)Q定。英國管理專家古爾德最早提出了集團管控的三種經(jīng)典模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，可作為集團HR管控模式的選擇依據(jù)。但是，需要強調(diào)的是，集團HR管控并非僅存在這三種典型模式，形象地說，財務(wù)管控和運營管控的兩個端點構(gòu)成了一條從分權(quán)到集權(quán)的線段，而一個企業(yè)集團的HR管控模式可以是這條線段上的任意一點，也就是說HR管控模式可以根據(jù)集團具體情況作出差異化的選擇。

系統(tǒng)搭建管控框架 把握管控關(guān)鍵點

很顯然，明確了HR管控模式，僅僅是明確了方向，如果缺乏具體的路徑，也很難達(dá)到目的地。

一般來說，集團HR管控體系由7個關(guān)鍵因素組成，他們分別是：組織結(jié)構(gòu)管控、人力資源戰(zhàn)略管控、招聘管控、培訓(xùn)管控、績效管控、薪酬管控、關(guān)鍵人員管控。以上關(guān)鍵因素構(gòu)成了集團HR管控的基本框架，也是集團HR管控的重要內(nèi)容。

總的來說，集團人力資源管控的關(guān)鍵點是對集團人力資源管理關(guān)鍵職能、關(guān)鍵資源的管控，或者說，凡是關(guān)鍵職能和關(guān)鍵資源都應(yīng)當(dāng)納入到人力資源管控框架之內(nèi)。當(dāng)然，這里對管控關(guān)鍵點的介紹是從可能性的角度展開的，而不同集團則需要根據(jù)集團管控模式進(jìn)行具體選擇。

需要強調(diào)一點，在不同的HR管控模式下，對于各管控關(guān)鍵點的選擇是有差異的。比如對于較為分權(quán)的傾向財務(wù)管控型的集團，其人力資源管控不會對組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員編制進(jìn)行控制；而主要是對組織績效、薪酬總額和關(guān)鍵人員的招聘、考核、薪酬進(jìn)行控制。對于較為集權(quán)的傾向運營管控的集團，則會對上述各類管控關(guān)鍵點都進(jìn)行比較全面的管控。各類管控關(guān)鍵點需要根據(jù)集團具體情況進(jìn)行選擇。

　　組織結(jié)構(gòu)管控

　　集團總部可對下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型、高層管理崗位設(shè)置及編制、具體部門設(shè)置、職責(zé)劃分、企業(yè)人員總編制以及部門內(nèi)部崗位設(shè)置、崗位編制等進(jìn)行管控。這種管控手段是非常常用的，也較為容易理解。

　　人力資源戰(zhàn)略管控

人力資源戰(zhàn)略管控包括集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員預(yù)算的整體控制等內(nèi)容。集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是集團人力資源管理發(fā)展的總體方針，是集團政策中心的重要體現(xiàn)；各下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

在很多集團，人力資源戰(zhàn)略管控往往存在著虛化的傾向，究其根源，在于缺乏對集團人力資源管控發(fā)展的規(guī)律性和總體性認(rèn)識。應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的政策導(dǎo)向作用，確定集團人力資源管控體系發(fā)展方向和要點，統(tǒng)一方向、明確步驟，才能有序推進(jìn)集團人力資源管控的穩(wěn)步提升。

　　招聘管控

招聘管控主要包括對招聘制度、招聘需求審批、招聘過程控制、招聘錄用審批、招聘平臺建設(shè)等內(nèi)容。企業(yè)一般根據(jù)人員管理權(quán)限在集團人力資源總部和下屬企業(yè)之間對人員招聘范圍進(jìn)行劃分。但是，在大量國有集團存在著總部招聘權(quán)限過度延伸的問題，比如總部對下屬企業(yè)具體錄用人員進(jìn)行審批，這種審批權(quán)和用人權(quán)過度分離的情況下只能是形式審批，而無法對人崗匹配進(jìn)行實質(zhì)審批，是缺乏管理意義的。

這里需要特別指出的是，集團人力資源部門應(yīng)當(dāng)建立集團雇主品牌和內(nèi)部招聘平臺建設(shè)。統(tǒng)一雇主品牌的打造是提升人員招聘競爭力的重要手段，該職能只能由總部完成。內(nèi)部招聘平臺則是促進(jìn)集團內(nèi)部人員流動的重要載體，可以為員工提供更豐富的職業(yè)發(fā)展空間，這一職能也必須在總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下實現(xiàn)。

　　培訓(xùn)管控

培訓(xùn)管控主要包括培訓(xùn)資源體系、培訓(xùn)平臺建設(shè)、培訓(xùn)管理運作等。如上文在對集團人力資源總部服務(wù)中心功能定位介紹的那樣，培訓(xùn)管控在很大程度上表現(xiàn)為一種服務(wù)功能。

集團人力資源總部可以建立其全集團共享的培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)師資庫、培訓(xùn)基地。而隨著培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)化的興起，e-Learning在集團培訓(xùn)管理中的應(yīng)用也應(yīng)得到特別重視。當(dāng)然，對于傾向運營管控的集團而言，還可以對下屬企業(yè)的培訓(xùn)管理體系運作進(jìn)行控制，比如要求下屬企業(yè)上報培訓(xùn)計劃，總部在綜合平衡的基礎(chǔ)上確定公司級培訓(xùn)項目、由總部統(tǒng)一組織。

集團培訓(xùn)管控也不應(yīng)當(dāng)僅僅從傳統(tǒng)的培訓(xùn)角度理解，可以以集團培訓(xùn)為載體總結(jié)并推廣最佳實踐、傳播企業(yè)文化、實行內(nèi)部任職資格認(rèn)證等，從而實現(xiàn)更為綜合的人才開發(fā)。

績效管控

績效管控主要包括對下屬企業(yè)績效管理體系、績效指標(biāo)、目標(biāo)以及對組織、部門、員工績效管理的規(guī)范。對于傾向分權(quán)的集團來說，一般只會針對下屬企業(yè)制定組織績效指標(biāo)和目標(biāo)；而集團越集權(quán)，則會進(jìn)一步明確針對部門和員工的績效管理規(guī)范，要求下屬企業(yè)按照統(tǒng)一的原則制定績效管理體系。

薪酬管控

薪酬管控主要包括高管人員薪酬體系、薪酬總額、薪酬策略、薪酬制度、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放等關(guān)鍵點。一般來說，隨著管控集權(quán)程度的加深，集團人力資源總部總體上會按照上述各項內(nèi)容的順序漸次加強對下屬企業(yè)薪酬的管控。但大多數(shù)情況下，對高管人員的薪酬體系以及薪酬總額的管控都是薪酬管控的核心。

關(guān)鍵人員管控

一般而言，各層級人力資源部門都具有明確的人員管理權(quán)限，這種管理權(quán)限的實質(zhì)是一種對關(guān)鍵人力資源的管控行為，同時進(jìn)一步通過對關(guān)鍵人力資源的管控實現(xiàn)對下屬企業(yè)的管控。

關(guān)鍵人力資源是企業(yè)發(fā)展的根基，因此基于戰(zhàn)略導(dǎo)向確定關(guān)鍵人力資源并實行統(tǒng)一管控是保證集團關(guān)鍵人力資源持續(xù)有效供給的重要手段。因此集團總部需要圍繞集團關(guān)鍵人力建立起全面的管理體系。除了日常管理行為，針對關(guān)鍵人力資源更重要的則是繼任管理體系的建立，即通過明確人才標(biāo)準(zhǔn)、實行人才評估和持續(xù)的人才培養(yǎng)，確保當(dāng)企業(yè)關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時能夠得到及時有效的人才供給。

　　對集團關(guān)鍵人員管控也是集團人力資源管控的重要手段，即通過對人的控制達(dá)到對事的控制。由于關(guān)鍵人力資源的招聘、培訓(xùn)、考核以及薪酬等分別掌握在不同層次的人力資源管理部門手中，利益也就決定了這些關(guān)鍵人員能夠自覺服從上級的管理指令。這也就是垂直人員外派所要達(dá)到的目標(biāo)。

職責(zé)界面切分

明確了管控關(guān)鍵點就說明已經(jīng)完成了集團人力資源管控的基本內(nèi)容，但仍需進(jìn)一步明確各管控關(guān)鍵點上在總部和下屬企業(yè)人力資源部門之間如何進(jìn)行職責(zé)劃分，即在各個管控關(guān)鍵點上總部和下屬企業(yè)人力資源部門的職責(zé)邊界。這是對管控關(guān)鍵點的具體化。

一般來說，職責(zé)界面切分通過分權(quán)表的形式實

現(xiàn)，即在一張表格上明確上下級之間對各個事項明確的管理權(quán)限，同時還應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行文字說明。只有明確總部和下屬企業(yè)人力資源部門各自職責(zé)，才能夠?qū)崿F(xiàn)集團管控模式和管控框架的有效落地執(zhí)行。

這些權(quán)限表現(xiàn)為各項工作的建議、批準(zhǔn)或備案的權(quán)限分配。例如，在戰(zhàn)略管控模式下，一般集團總部對下屬企業(yè)的薪酬采取如下的管控模式：對于薪酬制度、薪酬等級及標(biāo)準(zhǔn)，一般由下屬企業(yè)人力資源部提出，經(jīng)下屬企業(yè)經(jīng)營層批準(zhǔn)，報集團人力資源部備案即可；而對于薪酬總額，則由下屬企業(yè)提出建議，經(jīng)下屬企業(yè)經(jīng)營層認(rèn)可，并報集團人力資源部核準(zhǔn)后，報集團高層批準(zhǔn)。由此來看，所謂的分權(quán)表就是將所有業(yè)務(wù)的相關(guān)權(quán)限在不同管理層面的分配情況進(jìn)行明確的標(biāo)示和匯總。

在權(quán)限分配中，可能遇到的問題是總部過度強調(diào)集權(quán)，而這種集權(quán)程度往往是超越了前述管控模式，比如上面例子中集團人力資源部要求下屬企業(yè)工資制度、工資等級和標(biāo)準(zhǔn)都拿到總部來批準(zhǔn)，而這顯然是不必要的。因此，在分權(quán)表制定過程中一定要堅持集團管控模式的規(guī)范和指導(dǎo)，而分權(quán)表一旦制定出來也為各層面的管理行為劃定了明確的邊界。

流程體系構(gòu)建

職責(zé)只是詳細(xì)說明了總部和下屬企業(yè)人力資源部門之間的職責(zé)邊界，各級人力資源部門在具體操作上仍然可能存在著自行其是、上下級之間無法有效對接的問題，所謂“徒法無以自行”。因此，需要進(jìn)一步明確各項職責(zé)的具體流程，通過明確各項職責(zé)的具體運作流程從而實現(xiàn)規(guī)范統(tǒng)一和高效運作。

集團人力資源管控流程體系的構(gòu)建與一般流程的構(gòu)建完全相同。以戰(zhàn)略管控型集團薪酬總額基數(shù)確定流程為例，首先由下屬企業(yè)人力資源部根據(jù)總額基數(shù)核定辦法填報年度總額基數(shù)核定表，提出本年度薪酬總額基數(shù)建議，報所在企業(yè)經(jīng)營層認(rèn)可；然后報集團人力資源部核準(zhǔn)，集團人力資源部就所有下屬企業(yè)薪酬總額基數(shù)核定建議，進(jìn)行橫向、縱向比較分析，提出具體建議，報集團高層核準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)據(jù)此繪制出規(guī)范的流程圖，并對每個流程節(jié)點的時限、主要規(guī)則、所需表單等進(jìn)行詳細(xì)說明；然后企業(yè)要將所有的流程匯總成冊，就構(gòu)成了集團管控流程體系。

流程構(gòu)建過程，實際上是職責(zé)的具體化和動態(tài)化。在完成了這項工作之后，一般意義上的集團人力資源管控就基本完成了。
IT系統(tǒng)建設(shè)

隨著集團規(guī)模的擴張，集團人力資源管控日益復(fù)雜、管理工作量快速增長，這是很多集團企業(yè)采取分權(quán)模式的重要原因。近年來信息技術(shù)的不斷發(fā)展為集團管控能力的提升提供了必要條件。

集團人力資源管控信息化建設(shè)首先要根據(jù)集團人力資源管控模式選擇合理的系統(tǒng)部署模式，進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源信息化規(guī)劃；然后選擇合適的供應(yīng)商，按照整體規(guī)劃、分步實施的基本方針穩(wěn)步推進(jìn)信息化建設(shè)：一般從最基礎(chǔ)的組織、崗位、人員信息入手，建立基礎(chǔ)信息平臺；然后從企業(yè)具體業(yè)務(wù)需求的輕重緩急分步驟實施，可先從企業(yè)內(nèi)部人員入職、調(diào)崗、離職等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)規(guī)范開始，逐步推進(jìn)薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘等業(yè)務(wù)模塊。

IT系統(tǒng)可以將企業(yè)管控流程轉(zhuǎn)化為信息流，確保各類操作的規(guī)范、有效完成；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和基于B/S的軟件架構(gòu)也大大提高了跨地域的集團企業(yè)人力資源管控的效率；同時，IT系統(tǒng)能夠為基于長期數(shù)據(jù)積累實現(xiàn)多維度的分析，為總部人力資源管理決策提供有效支撐。總之，IT系統(tǒng)建設(shè)也已經(jīng)成為集團人力資源管控的重要內(nèi)容，是提升集團人力資源管控能力的重要手段。

IT系統(tǒng)的建設(shè)大大增強了集團的管控能力，比如傳統(tǒng)條件下，大量企業(yè)集團總部連下屬企業(yè)具體人員數(shù)量都無法準(zhǔn)確掌握，因為人員始終處于變動過程中，而各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)無疑都是滯后的。在IT手段支撐下，只要各下屬企業(yè)及時維護了人員流動信息，那么各種統(tǒng)計就可以做到實時和準(zhǔn)確。但是，集團企業(yè)切不可超出管控模式謀求額外的權(quán)力擴張。比如，傳統(tǒng)條件下下屬企業(yè)的薪酬具體發(fā)放情況集團總部并不完全掌握，但是在IT系統(tǒng)支撐下，從技術(shù)上完全可以做到總部直接監(jiān)控和審批下屬企業(yè)員工薪酬的發(fā)放。但問題的關(guān)鍵不是技術(shù)的可行性，而是管理的必要性，管理永遠(yuǎn)是先導(dǎo)，而信息化是手段和支撐。

朱國成：中國人事科學(xué)研究院助理研究員。長期從事人力資源開發(fā)理論、人力資源管理技術(shù)方面的研究，近期研究焦點集中于企業(yè)集團人力資源管控方面。主持與參與的科研項目有《我國區(qū)域人力資源開發(fā)合作與現(xiàn)狀研究》、《我國職稱體系改革研究》、《我國事業(yè)單位人事法規(guī)體系研究》等十幾個；2008年，出版專著《績效管理基礎(chǔ)》。