績效與薪酬管理案例

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績效與薪酬管理案例
    績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，實施薪酬績效管理，利于企業(yè)提高管理效率，充分調動員工的工作積極性。關于薪酬與績效管理案例，下面為大家講解華民有限公司的薪酬管理的相關內容如：
    華民有限公司(以下簡稱“華民公司”)是一家外商(香港)獨資企業(yè)，創(chuàng)建于1998年。該公司當初籌建時，采取邊建設邊生產的方式，經過7年的努力，現(xiàn)在已發(fā)展為投資額2200多萬港元，占地100畝，廠房6座，現(xiàn)有員工約1200多人的企業(yè)。公司業(yè)務主要是生產和銷售五金塑飾品、玩具、木制品等。產品全部外銷，主要是面向歐美國家。華民公司在同行中享有較好的聲譽，它的產品是通過內行人介紹的，采取依據(jù)訂單來生產，產品款式多樣，質量可靠。
    一、華民公司的薪酬結構
    華民公司付給員工的報酬主要是經濟性報酬，包括基本工資、獎金、津貼補貼、福利。
    工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動者數(shù)量和質量，按照事先規(guī)定的標準付給勞動者的勞動報酬。從事管理工作和負責經營等的人員按月領取的固定薪金(不論出勤率)，從事生產操作的人員按月領取的工資(主要按出勤率)。華民公司的工資制度采取結構工資，即由職位工資、獎金工資、出勤工資所構成。這種工資制度因素較全面，有利于實行工資的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，為改革工資分配制度開辟了道路。
    獎金：華民公司是按照員工所處的崗位和通過績效考核評分得出等級來計算月獎金。還有每年終有一個年終獎，農歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年。
    津貼和補貼：對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償(例如華民公司的加班費，員工報銷休假期間的費用，對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持)。
    福利：公司對員工的福利主要是伙食費減半、各種文化娛樂和安全保護。
    華民公司大概是一年加一次工資，每次大概增加原來工資的5%，調整的范圍是全公司的員工。
    員工工資的大概等級有四等：
    普通工人：500~600元
    普通技術員、線上領導、部門人員：1000~2000元
    高級技術員和主管人員：2000~3000元
    高級主管以上的：3000元以上
    二、小張的跳槽
    小張剛大專畢業(yè)就進入華民公司開發(fā)部的設計組，開始一年中他覺得自己做的不太出色。過了一年后，他漸漸熟悉了工作，并且憑著他設計的樣品新穎，在公司獲得了良好的銷售額，因此他很快得到了晉升，被調到了開發(fā)部當科員，這以后他也更加努力，干得更加出色，他覺得自己應該是全年最棒的，可公司沒公布，經理好像也沒對他的工作成就有所表示。但小張還是認真地工作，他希望得到重視與認可。
    過了三年，他終于向主管提出了辭呈。主管不理解，因為他覺得自己蠻重視小張的，工資也不算低啊，究竟是為什么呢？他不解地找了小張談話。他叫小張坐下然后問:“小張，你做得好好的，怎么要走??？什么原因說說看?！毙埢卮?“因為我在這兒已經三年了，工作環(huán)境已經熟悉了，覺得公司好像沒什么改變，特別是公司的薪酬管理制度，沒什么變，沒有什么激勵因素，只有一個全勤獎，相對其他公司設立本月優(yōu)秀員工、最有創(chuàng)意獎，設計圖比賽等項目，我們公司就欠缺了，因為我們的工作沒有得到及時的肯定，好像做好做壞也一樣。總覺得沒有多少積極性，所以我想轉換一下環(huán)境，去其他公司試試。”主管聽了也覺得有道理，可是這是公司定的，只有上面改才行啊，所以主管承諾將向上級反映一下情況。小張聽后，點了點頭出去了。主管找到經理談了這件事，可是經理沒有做任何的表示，覺得可以對公司的薪酬管理進行一下修改，不過對于小張的辭職就尊重他的意愿了。后來小張真的離開了。
    案例分析
    一、公平性
    內部公平性關注的是一家企業(yè)內部不同職位之間的薪酬對比問題。在華民公司的基本工資中，從事管理工作和負責經營等的人員按月領取固定薪金時不考慮員工的出勤率，但是從事生產操作的人員按月領取工資時卻是主要考慮出勤率。這可以看出在基本工資方面，華民公司沒有真正做到內部公平性，公司內部不同職位的員工領取的工資受出勤率的影響不同。但是在年度調整工資漲幅上，又體現(xiàn)了公司的內部公平性，因為其調整范圍是全公司的員工。另外，獎金、津貼和補貼以及福利的規(guī)定也體現(xiàn)了公司的內部公平。
    外部公平性考慮的是員工本人的薪酬與外部勞動力市場或其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬的比較。案例中小張認為公司的薪酬管理制度在他工作的三年中沒什么變，沒有什么激勵因素，只有一個全勤獎，相對其他公司設立本月優(yōu)秀員工、最有創(chuàng)意獎，設計圖比賽等項目，華民公司就欠缺了；再看公司的薪酬結構設計中，并沒有體現(xiàn)出小張所說的與員工個人獎項獎勵有關的薪酬獎勵。這些可以反映出，華民公司沒有真正做到外部公平性，與其他企業(yè)相比，對員工的獎勵存在一定的失衡現(xiàn)象。
    二、薪酬結構可取之處與不可取之處
    (一)可取之處
    1、在基本工資的設計上，將從事管理工作和負責經營等的人員與從事生產操作人員的工資分類發(fā)放并全部按月領取。另外，公司的工資制度采取結構工資，即由職位工資、獎金工資、出勤工資所構成。這種工資制度因素較全面，有利于實行工資的分級管理，克服了“一刀切”的弊病，體現(xiàn)了工資分配制度的改革；
    2、公司設立月獎金和年終獎，有利于調動員工工作積極性。其中月獎金按照員工所處的崗位和通過績效考核評分得出等級來計算，體現(xiàn)了公司獎金發(fā)放的合理性和公平性。年終獎的發(fā)放使得員工有一個富足的新年，充分展現(xiàn)了公司人性化的一面，有利于激發(fā)提高員工對公司的忠誠度；
    3、向員工提供津貼補貼，提高了員工的歸屬感；
    4、對員工提供的福利措施保障了員工的合法權益又保證了員工的生活需求；
    5、每年工資增加原來的5%且調整范圍為全公司的員工；
    6、對不同職位的員工工資劃分等級，體現(xiàn)了公平性。
    (二)不可取之處
    1、公司對不同職位的員工的出勤率要求以及對員工出勤率在工資中所占的比重各不相同，這是公司內部不公平的體現(xiàn)，員工會產生消極心理；
    2、沒有對員工個人業(yè)績或者突出成就的獎勵，容易打擊員工的工作積極性和創(chuàng)新能力；
    3、忽視了員工自我發(fā)展的需要：沒有對員工培訓、深造等積極措施；
    4、福利制度過于單一，缺乏靈活性和針對性。
    三、改進意見
    由于我國有關最低工資的各類指標均有改變，因此下面有關薪酬的數(shù)據(jù)都有變動。鑒于華民公司是一家技能能力型公司，因此本人在華民公司原來的薪酬結構基礎上參考寬帶薪酬結構(寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使其變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍)，又加入一些別的因素，對華民公司原先的薪酬結構模式進行了改進。
    (一)華民公司原先支付給員工的薪酬構成為基本工資、獎金、津貼補貼、福利；員工工資等級為普通工人，普通技術員、線上領導、部門人員，高級技術員和主管人員，高級主管以上這四等，現(xiàn)對這些做如下改動：
    1、在原先劃分的四等工資職層中再劃分職等，根據(jù)職等給定基本工資。
    2、原來的基本工資由職位工資、獎金工資、出勤工資所構成，現(xiàn)在將基本工資改成職位工資、能力工資。其中能力工資指的是員工個人的設計制造為企業(yè)帶來效益所取得的報酬，職位工資指的是員工所在職位的價值與員工的出勤率。由于各個職層的員工的能力與職位性質、價值有差，因此職位工資與能力工資所占比例也各不相同。
    (二)將出勤率改成所有員工按月領取工資時要考慮的因素，以達到公司內部公平。
    (三)公司應該采取多種方式實現(xiàn)從傳統(tǒng)福利向彈性福利過渡。公司可以采取附加福利計劃：提供給員工一張?zhí)厥獾男庞每ǎ瑔T工可以根據(jù)自己的需要自行購買商品或福利。發(fā)放給員工的信用卡中可使用的金錢額度取決于員工基本工資的百分比。信用卡不能提取現(xiàn)金，只能到公司指定的地點消費。
    (四)開設各類競賽，發(fā)揮員工創(chuàng)造的積極性。對于員工的個人創(chuàng)新發(fā)明或突出工作成績?yōu)槠髽I(yè)帶來經濟效益的現(xiàn)象，公司應公開表彰并給予一定金額獎勵。獎勵額度的大小根據(jù)員工個人貢獻而定。

    (五)針對公司忽視了員工自我發(fā)展需要的問題，公司應該設立專門的培訓班用來對新進員工提供技能培訓。對專業(yè)技術人員除了盡力為其提供物質條件上的便利之外，還要盡力提供一些在國內外進修深造的機會為他們參加專業(yè)學術討論會、科技發(fā)明認證會等各類學術活動提供費用和時間上的便利。這樣既能提高員工對公司的忠誠度，又能為企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)造條件。

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    總之，伴隨著薪酬與績效管理的出現(xiàn)，企業(yè)通過利用績效薪酬管理，有效的激勵員工的工作積極性和主動性，提升管理者的管理水平，理順企業(yè)的管理流程，提高員工的自我管理能力。