企業(yè)管理創(chuàng)新案例

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    面對現(xiàn)今市場上激烈的競爭，一個企業(yè)能否實現(xiàn)長期生存和穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于企業(yè)管理創(chuàng)新。
    我國企業(yè)管理創(chuàng)新案例及其評述摘要：
    根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼特提出，創(chuàng)新是指“企業(yè)家實行對生產(chǎn)要素的新的結(jié)合”，它涉及到人類的各種活動，包括觀念與思維方式創(chuàng)新、制度與體制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、技術(shù)與知識創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等等，由此構(gòu)成了具體的管理創(chuàng)新體系。創(chuàng)新日益正成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源泉和動力。
    一、管理創(chuàng)新的背景及其內(nèi)涵
    （一）管理創(chuàng)新的內(nèi)涵
  　管理創(chuàng)新的內(nèi)涵是：以價值增加為目標(biāo)，以培育和增強核心能力、提高核心競爭力為中心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以各創(chuàng)新要素(如技術(shù)、組織、市場、戰(zhàn)略、管理、文化、制度等)的協(xié)同創(chuàng)新為手段，通過有效的創(chuàng)新管理機制、方法和工具，力求做到人人創(chuàng)新，事事創(chuàng)新，時時創(chuàng)新，處處創(chuàng)新。具體包括技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新。
    （二）管理創(chuàng)新的背景
　　首先，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新正日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源泉和動力。其次，環(huán)境的動蕩、競爭的激烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進(jìn)行全方位的競爭，比競爭對手以更快速度響應(yīng)顧客全方位的需求，這就不僅要求企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，而且必須以此為中心進(jìn)行全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)新。 國外的許多創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、惠普、3M、三星等，以及我國少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)，如海爾、寶鋼等，都已開始了轉(zhuǎn)向創(chuàng)新管理新范式的實踐探索。例如，韓國三星近年來實施TPI／TPM(全員勞動生產(chǎn)率創(chuàng)新／管理)，使得自身有了脫胎換骨的變化；寶鋼近年來開展了“全員創(chuàng)新”的實踐，取得了良好效果。
    二、管理創(chuàng)新的案例及其評述
    （一）聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想的決策者認(rèn)識到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進(jìn)軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益。
    1、“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：
　　集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務(wù)部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。
　　“船艙”實行經(jīng)濟承包合同制。1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、微機、網(wǎng)絡(luò)、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。
　　逐步實現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。
　　實行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室。總經(jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。
　　2、“大船文化”?！按蟠幕笔锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括以下內(nèi)容。灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)洌C合評價，既忠誠，又精明。
　　樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。
　　鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導(dǎo)思想。公司極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結(jié)如生命。
　　塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號，并認(rèn)真實施，堅決落實。弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團有句著名的口號：反民“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。公司制定目標(biāo)、計劃的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚輪番拼打的精神，不達(dá)目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！
    評述：
　　聯(lián)想集團創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗，在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面：
　　1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟作貢獻(xiàn)。他們把“創(chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場”作為聯(lián)想人的共同理想和目標(biāo)。
　　2、強調(diào)科研成果要產(chǎn)業(yè)化、商品化、效益化，他們提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，強調(diào)對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷、成果鑒定會評價為依據(jù)，而 以實際貢獻(xiàn)為依據(jù)。要求科技人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念，發(fā)揮積極作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。
    3、善于制定并實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略，并達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。1998年，聯(lián)想又制定了一個面向未來（2010年）的跨世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實施之中。
 　 4、建立“集中指揮、分工協(xié)作”的“大船模式”。聯(lián)想的決策者認(rèn)識到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也就無從談起進(jìn)軍海外市場。于是，他們實行了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式，收到了很好的成效。
    5、創(chuàng)立貿(mào)、工、技產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，建立開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)五位一體的良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。由于聯(lián)想創(chuàng)立之初只有20萬元人民幣的投資，所以必須走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，這既是聯(lián)想的特點，也是聯(lián)想的創(chuàng)造。
 　 （二）國美的連鎖經(jīng)營模式用理性的語言給國美模式進(jìn)行總結(jié)就是：“以低價打市場(以包銷、勤進(jìn)快銷、薄利多銷為支撐)；以管理服務(wù)穩(wěn)市場(三級管理體系、獎懲分明、嚴(yán)密細(xì)致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人員本土化、業(yè)務(wù)本土化)?！眹乐詣伲蛣僭谒挠^念新、業(yè)態(tài)新。
    1、業(yè)態(tài)模式連鎖經(jīng)營。國美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70余家商城，年銷售能力超過100億元。國美每個地區(qū)、每個門店在經(jīng)營管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。專業(yè)特色。經(jīng)營家用電器的國美，在產(chǎn)品種類、型號規(guī)格、價位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來。從售前的電話咨詢，到售中的專業(yè)講解，還有周到細(xì)致的售后服務(wù)。超市運作。國美一方面讓樣機、貨品堆積店內(nèi)，方便顧客試聽篩選；另一方面以自己的資金實力包銷某些品牌或型號，讓利于消費者，又將資金及時兌付廠家。
    2、組織結(jié)構(gòu)國美現(xiàn)有的連鎖店，均采用了“正規(guī)連鎖”或“加盟連鎖”的經(jīng)營形態(tài)，它們都由國美總部或分部全資經(jīng)營，國美電器連鎖系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)立，分為三個層次：總部：負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，實行經(jīng)營方針、經(jīng)營規(guī)劃、工作計劃、人事、培訓(xùn)、采購、財務(wù)、保險、法律事務(wù)、店鋪的選擇、設(shè)計及裝修、商品配置與陳列等工作的規(guī)劃、服務(wù)、調(diào)控和發(fā)展等各項管理職能。地區(qū)分部：依照總部制訂的各項經(jīng)營管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對該地區(qū)的各門店實行二級業(yè)務(wù)經(jīng)營及行政管理，并實施對所屬門店的監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、溝通等功能，同時接受并服從總部各職能部門的職能管理。門店：接受并服從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導(dǎo)和職能管理，依照總部制訂的各項經(jīng)營管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對本門店實施日常經(jīng)營管理?；韭毮苁巧唐蜂N售、進(jìn)貨及存貨管理、績效評估。
    評述：
    1、薄利多銷，樹立品牌國美的經(jīng)營定位就是“薄利多銷”，靠大批量地銷售產(chǎn)品，擴大市場占有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。低價銷售是國美最有力的競爭武器之一，首先，國美在全國擁有70余家連鎖商城，年銷售能力達(dá)到100億元，廠家給予國美的價格和其他政策的優(yōu)惠自然比其他商家大；其次，國美直接與廠家貿(mào)易，拋開一切中間商，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費用，降低了成本；第三，國美采取特有的招標(biāo)采購、買斷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷方式，大批量進(jìn)貨，單次定貨達(dá)到億元，節(jié)省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優(yōu)惠的價格；第四，國美的規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)定位使國美可以極大的降低自身的經(jīng)營成本。國美薄利多銷的目的在于樹立品牌，家電銷售企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢地位實際上來源于兩個方面：一是企業(yè)關(guān)于顧客的知識和信息，二是顧客的品牌忠誠。
    2、把握終端，參與市場定價廠商之間的“定價權(quán)之爭”，究其根底是“利潤分割之爭”。因為，價格是影響商品營銷的一個重要因素，也是現(xiàn)代商業(yè)競爭最直接、有效的手段。在中國的市場上，以前商業(yè)資本是很弱小的，長虹、TCL、康佳等眾多的生產(chǎn)企業(yè)，其年生產(chǎn)量均在百億元以上。而商業(yè)企業(yè)由于受地域和行業(yè)的限制，銷售規(guī)模和企業(yè)實力與生產(chǎn)廠家比較就要弱小得多，因此“定價權(quán)”多掌握在上游廠家手里。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)和不斷成熟，商家在家電的零售價格上也有了一定的發(fā)言權(quán)，商家可以通過包銷、定制等方式來直接影響價格。
    3、更新業(yè)態(tài)，連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營是一種新興的業(yè)態(tài)，具有規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟幾乎可以表現(xiàn)在一個企業(yè)經(jīng)營的每一職能環(huán)節(jié)中，如制造、采購、研究與開發(fā)、市場營銷、售后服務(wù)網(wǎng)、銷售能力的利用以及分銷等，對于家電銷售業(yè)而言，它的規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在采購上。國美因其巨大的銷售能力成為各個家電企業(yè)合作的首選對象，這樣，國美因為巨大的規(guī)模而擁有了單個百貨店不具有的規(guī)模優(yōu)勢。
    4、供銷方式創(chuàng)新國美所倡導(dǎo)的“包銷”、“定制”、“招標(biāo)采購”等新型營銷模式引導(dǎo)了我國商業(yè)的發(fā)展趨勢。它與傳統(tǒng)的代銷制存在顯著的區(qū)別，商家以承擔(dān)風(fēng)險的方式獲得企業(yè)更大的讓利，實質(zhì)上是商家利用自己銷售終端的優(yōu)勢，獲得更大的發(fā)言權(quán)。定制有其優(yōu)勢：定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獲取的市場信息和市場判斷，從而使其市場適應(yīng)性更強，銷售速度更快；廠家根據(jù)訂單計劃性地生產(chǎn)，零售商根據(jù)約定的供貨情況計劃性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫期及周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使廠商的資金利用率得以提高；生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽、銷售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化的結(jié)合，減少浪費，降低了成本。招標(biāo)采購，一方面，對廠家來說，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模采購，使廠家的生產(chǎn)更具計劃性，規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險。同時也節(jié)省大筆的宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費用，使面市的產(chǎn)品成本更低，從而更有競爭力。另一方面，零售商對市場的了解更直接、更快捷，及時為消費者提供多種質(zhì)優(yōu)價廉、性價比可靠、滿足其真正需要的產(chǎn)品。而且，規(guī)模采購現(xiàn)款現(xiàn)貨，低價銷售，最終受益的還將是消費者。