汽車制造企業(yè)ERP實(shí)施的要點(diǎn)是什么？

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　　汽車制造企業(yè)ERP實(shí)施的要點(diǎn)

　　在實(shí)施時(shí)一般大型erp系統(tǒng)均會(huì)提供一套符合其系統(tǒng)特點(diǎn)并已經(jīng)有過成功實(shí)踐的實(shí)施方法，咨詢公司與甲方項(xiàng)目組需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)整。制造erp根據(jù)一些經(jīng)驗(yàn)給出部分關(guān)注要點(diǎn)，供參考。

　　(1)企業(yè)與業(yè)務(wù)部門的主體意識(shí)ERP項(xiàng)目旨在提升企業(yè)的管理水平，泛普軟件ERP將不同于一般的建設(shè)性投資項(xiàng)目。與咨詢公司簽定合同的時(shí)刻，才意味著艱難的ERP實(shí)施與管理變革過程的開始。

　　象一個(gè)人需要進(jìn)行健身而請(qǐng)了一位健身教練或陪練，教練水平的高低將使健身者少走很多彎路，但健身的效果在于健身者自己的主動(dòng)投入。因此我們說，企業(yè)(甲方)必須有主體意識(shí)才能保證企業(yè)信息化的成功。 這種主體意識(shí)的第二個(gè)層面表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門的主體意識(shí)。企業(yè)信息化是手段，而管理水平提升是目的。

        ERP實(shí)施不應(yīng)錯(cuò)把手段當(dāng)目的。業(yè)務(wù)部門作為管理變革的主體，投入成本應(yīng)是企業(yè)信息技術(shù)部門的兩倍或更多。 有時(shí)我們常說可以把“管理”分解為“管”和“理”。“管”可以指企業(yè)管理者進(jìn)行的日常溝通、協(xié)調(diào)、控制等傳統(tǒng)管理工作;“理”是指對(duì)業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行優(yōu)化的過程，是制定管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度與績(jī)效考核體系的過程。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“管理者”，應(yīng)把更多的精力投入到理順業(yè)務(wù)與管理流程上來，而從傳統(tǒng)的管理工作中解放出來。

　　泛普軟件ERP實(shí)施正是各個(gè)業(yè)務(wù)部門“一把手”建立管理標(biāo)準(zhǔn)、固化業(yè)務(wù)流程的機(jī)會(huì)

　　(2)正確面對(duì)我國(guó)汽車制造企業(yè)的管理水平與信息化現(xiàn)狀 對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車制造企業(yè)來說，從20世紀(jì)初便開始致力于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的不斷改造與提升，發(fā)展至今，已經(jīng)建立了較強(qiáng)的管理體系。企業(yè)外部的分工協(xié)作模式也經(jīng)過了長(zhǎng)期的優(yōu)化磨合過程而趨于穩(wěn)定。

　　ERP的引入，伴隨著管理模式的演化，制造業(yè)erp通常達(dá)到了信息化與管理提升的互動(dòng)，獲得了成效。而我國(guó)汽車制造企業(yè)的管理基礎(chǔ)與信息化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，存在巨大的差距。對(duì)于我國(guó)多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理水平來說，還沒有建立健全符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度與運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)與管理流程不合理，基本管理數(shù)據(jù)不齊備。

　　對(duì)于企業(yè)外部，社會(huì)化協(xié)作分工體系和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也存在很多不合理的地方有待改進(jìn)。部分企業(yè)更面臨產(chǎn)權(quán)變革、資本運(yùn)作、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化調(diào)整、銷售渠道重整等重大變革之中，為信息化建設(shè)帶來了困難。因此ERP的建設(shè)一定要考慮企業(yè)的具體現(xiàn)狀，確定切實(shí)可行的建設(shè)目標(biāo)。