首席財務官如何保證戰(zhàn)略決策不出現(xiàn)偏差

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

當企業(yè)高管考慮戰(zhàn)略決策時，他們往往難以避免我們所有人都共同具有的一些認知偏見，如過于自信、確認偏見，或過度回避風險1 。這些偏見扭曲了我們收集和處理信息的方式。即使在高管身邊工作人員很少施加影響的情況下，高管的判斷也可能受到一己私利的影響，導致或多或少的蓄意欺瞞——例如，用一些對潛在的資本項目、并購目標、資產(chǎn)剝離或合資企業(yè)的估值至關(guān)重要的假設(shè)來欺瞞。

對于此類決策，首席財務官通常是最公正無私的參與方。他們很少主持相關(guān)會議，往往會對決策過程和偏見持嚴格挑剔的態(tài)度，并能列舉出過去成功和失敗的例子。由于有財務人員的技術(shù)支持，他們還可以提供翔實的數(shù)據(jù)，來反駁其他高管的固有偏見。然而，只有少數(shù)首席財務官充分利用了自己的有利地位，來改變決策進程——促進制度學習，以實現(xiàn)更好的戰(zhàn)略決策。

為了找出個中可能的原因——以及探索首席財務官在扮演這一關(guān)鍵角色時可以采用的各種技巧——麥肯錫的Bill Huyett和Tim Koller最近與麥肯錫巴黎分公司資深董事Olivier Sibony進行了一番對話，Olivier也參與了有關(guān)企業(yè)決策中的認知偏見這一主題的系列文章的撰寫。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：為什么首席財務官不擅長更好利用自己的有利地位，來提高決策質(zhì)量？

Olivier Sibony: 首席財務官經(jīng)常為角色的混淆不清而倍感糾結(jié)。他們希望自己既是公正的質(zhì)疑者，同時又是完成戰(zhàn)略決策的重要參與者。他們在并購問題上向首席執(zhí)行官提出忠告，但他們同時又在推動與并購目標企業(yè)的談判。他們必須確保企業(yè)具有恰當?shù)呢攧战Y(jié)構(gòu)，但他們又被認為應該與銀行進行談判。消除這種不同角色之間的緊張關(guān)系，正是首席財務官可以更好履行職責的關(guān)鍵所在。

我認為，要做到這一點，首席財務官不僅應將自己視為首席執(zhí)行官客觀公正、頭腦冷靜的顧問，而不只是決策機制的執(zhí)行人，而且首先應將自己看作一種安全可靠的決策流程的所有者——這是一個其他人無法勝任的角色。如果說，我們能從行為經(jīng)濟學研究中借鑒一條經(jīng)驗，那就是：這一角色至關(guān)重要。你必須擁有更好的決策流程，因為人不可能單獨做出更好的決策，而有效的流程則可以提供幫助——如果這些流程是建立在許多人的洞見和判斷的基礎(chǔ)之上。我并不是說，首席財務官是可以創(chuàng)建這種流程的唯一人選，但她的確處于獨一無二的有利地位，非常適合制定決策流程。

《季刊》：為什么決策流程如此重要？

Olivier Sibony: 在決策中，流程之所以重要，是因為我們不能從自己的錯誤中汲取教訓，而我們卻認為自己能做到這一點。認知偏見無所不在，我們所有人都有這些偏見，我們幾乎都知道這些偏見是什么。我們知道，我們過于自信；我們知道，我們?nèi)菀资艿健板^定效應”的影響；我們知道，我們對反駁自己假設(shè)的證據(jù)研究不夠，而對肯定自己假設(shè)的證據(jù)研究過度，等等。但是，這些偏見是與生俱來、根深蒂固的，作為個人，我們可能對它們無能為力。因此，我們可以拼命告誡自己，千萬不要過于自信；但我們?nèi)匀粫^于自信。

對于這一點，你自己可以親自測試一下。詢問一群人，他們是否認為自己的駕車技術(shù)高于平均水平。在美國，90％的人都會告訴你，他們的駕駛水平處于前50％之列。而當他們得知這一反饋信息時，都會感到好笑，但如果你再一次詢問他們同樣的問題，仍然會得到相同的結(jié)果。他們都認為，是他們周圍的所有其他人高估了自己的水平。

在企業(yè)里，情況也是如此。我們可能會同意一種觀點：一般來說，企業(yè)高管都過于自信。我們甚至可能會承認，在我們過去的決策中，我們一直都對自己過于自信，但我們總是認為，這一次將會有所不同。我在這里引用的是過于自信的例子，因為它很容易證明，而其他一些偏見也同樣如此。偏見是非常根深蒂固的，而且不會受到反饋信息的影響。

《季刊》：因此，您要依靠一種多人流程來控制偏見？

Olivier Sibony: 正是如此。如果你建立了一種多人決策流程，其他一些人的觀點就會對你的偏見提出質(zhì)疑。此外，作為首席財務官，如果由你來管理這個流程，你的目標就是確保在最終決策中，個人偏見的影響力小于那些應該具有更大影響力的因素——比如事實。換句話說，你無法以一種系統(tǒng)化的方式改進你自己的決策，但你可以通過一種合理的流程，在改進自己組織的決策方式上大有可為，而正是首席財務官唯一有條件能做到這一點。

《季刊》：聽起來，好像你正在描述人的互動和決策流程與更明顯的技術(shù)系統(tǒng)之間的一種差異，而這種技術(shù)系統(tǒng)由首席財務官來運作——例如，以估值程序和并購管理程序為中心。

Olivier Sibony: 二者既有差異，也有協(xié)同作用。差異在于，正如你指出的，首席財務官一直依靠流程來管理這種技術(shù)系統(tǒng)。但是，人們?yōu)榱双@得自己想要的答案，很容易破壞這種技術(shù)系統(tǒng)。在并購中，這種典型的例子是，當交易擁護者的工作從要求的價格退回到確定并購能產(chǎn)生多少協(xié)同效益時，這項交易就需要注明其合理性。

人們在考慮能確保高質(zhì)量決策的人際互動——辯論流程——上所花的時間還遠遠不夠。而這正是首席財務官發(fā)揮協(xié)同作用的用武之地：如果你已經(jīng)擁有這種技術(shù)流程，你就可以（比如說）通過調(diào)整重要決策會議的議程、與會人員和規(guī)則，依靠這些流程來提高辯論的質(zhì)量。

《季刊》：您能舉一些企業(yè)可以利用的變革流程的例子嗎？

Olivier Sibony: 讓我首先打一個比方。想象你走進一間法庭，審理程序包括由檢察官展示PowerPoint幻燈片。利用20張相當具有說服力的圖片，檢察官論證了為何被告有罪。然后，法官對檢方提供的一些事實提出質(zhì)疑，但檢察官對每一個異議都做出了令人滿意的回答。因此，法官做出裁決，而被告被判刑。

這并不是應有的正當程序，對嗎？因此，如果你能在法庭上發(fā)現(xiàn)這種極不恰當?shù)膶徟辛鞒蹋瑸槭裁串斈阍谧龀鲆豁椡顿Y決策時，它能被接受呢？當然，這是一個過于簡單化的類比，但是，大多數(shù)企業(yè)在決策時，基本上都遵循這種流程。它們有一個只為該項目的一方提供論證的團隊。該團隊只有一種選擇：它希望證明什么論點，以及它希望以何種方式去證明。最終決策者既充當質(zhì)疑者，又充當“終審法官”。建立一種良好的決策流程，可在很大程度上確保不再出現(xiàn)這些缺陷。

《季刊》：您如何創(chuàng)建一個具有這些特點的流程？

Olivier Sibony: 我的文章合著者Dan Lovallo和我對此進行了一些定量研究2。我們詢問企業(yè)高管有關(guān)他們投資決策的情況——哪些決策成功，哪些決策不成功，哪些做法影響很大——然后，我們對上千宗案例進行評審。

我們發(fā)現(xiàn)，影響最大的做法之一，是對決策中不可忽略的各種不確定性進行直言不諱的討論。請注意這種對話與由典型的PowerPoint幻燈片演示（標題為“我們已知的風險以及為降低風險將采取的行動”）引出的對話之間的區(qū)別。如果你希望自己看起來像一個自信的演講人，并希望會議能順利進行下去，你就會采用這種方式來限定討論主題：你會阻止對不確定性的討論。與此相反的做法是，你應該強調(diào)這些不確定性，以確保能對其展開辯論。

企業(yè)高管們還報告了其他一些影響很大的做法——例如，討論內(nèi)容中是否包括了與最終決策者的意見相左的觀點。換言之，有人發(fā)表與首席執(zhí)行官希望聽到的意見，或他們認為他想聽到的意見完全相反的觀點嗎？盡職調(diào)查團隊是否實際上認真搜集了與投資前提相矛盾的資料，而不只是搜集符合該前提的資料？此類做法可以硬性植入決策流程中，以確保其能發(fā)揮作用，而且，有些企業(yè)還需要將這些做法制度化。

《季刊》：讓我們談一談具體的方法。以并購為例——提前指派人員為一項決策的其中一方辯護，而不管被指派人員的實際想法如何，這樣做有助于并購決策嗎？

Olivier Sibony: 當對一項收購案進行評估時，當然存在公正性的問題——正如沃倫•巴菲特所說，依靠一家投資銀行來告訴你是否應該做一筆交易，就像詢問你的理發(fā)師自己是否需要理發(fā)一樣。還有更難以捉摸的“動機性錯誤”的問題：即使人們真誠地相信自己的評估是客觀的，但實際上，他們在涉及自身利益的方向上，往往存在偏見。

既然如此，在某些環(huán)境中，至少在流程的某個階段，同時指派兩個交易團隊參與評估可能會有所幫助：其中一個團隊提出支持交易的理由，而另一個團隊提出反對交易的理由。在另一些環(huán)境中，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人們想避免像兩個交易團隊所意味的那樣發(fā)生直接對抗，經(jīng)管們可能會更愿意要求同一些人為并購案的雙方進行辯護，或者使各種不確定性變得更清晰。有許多不同的方法可以促進辯論的開展。

《季刊》：在并購決策中，您還想到有什么其他方法比較有效？

Olivier Sibony: 我們發(fā)現(xiàn)，另一種方法對于消除過度自信的偏見也非常有用。這就是由心理學家Gary Klein 發(fā)明的“事前驗尸”法，我們曾在2010年采訪過他3。運用該方法時，要求人們設(shè)想自己處在未來，并假定一項交易已經(jīng)失敗——不是猜測它可能會失敗，而是假設(shè)它已經(jīng)失敗。然后要求他們獨自而靜默地寫出3～5條該交易之所以會失敗的原因。這樣就會迫使人們清楚地表明自己對交易風險和不確定性的看法，由于擔心顯示出對交易計劃的成功感到悲觀、不負責任，或者對團隊的其他成員缺乏忠誠，他們的這些真實看法往往秘而不宣。

第三種方法是，在決策流程的某個時間點，撰寫一份備忘錄，解釋為什么首席執(zhí)行官不應該進行某項交易，包括首席執(zhí)行官需要相信不應該這樣做的各種理由。因為到企業(yè)實際開始舉行決策會議時，每個人都會把這些原因忘到九霄云外。因此，除非把這些原因?qū)嶋H記錄下來，否則，沒有人還會表示不同意這項交易。每個人都會積極支持進行交易，而曾經(jīng)對這項交易表示擔憂的所有理由都會煙消云散。

下面是一個例子：當一家企業(yè)對一項出了問題的交易進行追溯分析時，檢查了在該交易實際獲得批準的兩個月、一個月和兩星期之前，從交易團隊到投資委員會的一系列備忘錄。該公司發(fā)現(xiàn)，第一份備忘錄列出了對交易表示擔憂的一長串理由，其中名列前三位的事情在第二份備忘錄中落到了表單的最后，而在最后一份備忘錄中，人們擔心的這三件事情已經(jīng)完全消失了。顯然，這些受到關(guān)注的問題似乎已經(jīng)解決了，且讓交易團隊對解決結(jié)果完全滿意。但是，當交易完成，收購方準備接管被收購公司的所有權(quán)時，猜一猜在他們的議程上最緊迫的首要任務是什么：正是最先所擔心的那三件事，為了首先做成交易，它們被有意遮掩回避。這個例子很好地說明了交易狂熱的動力：當你感到自己周圍的每個人都希望做成這筆交易時，你很容易傾向于壓制那些可能會導致放棄交易的證據(jù)。

我們采用另一種方法是制定交易分類法，并為每一種類型的交易列出一個清單。那些大量進行交易的企業(yè)，尤其是私募股權(quán)投資公司，往往通過聯(lián)想類比和模式識別來評價交易，它們會注意一項交易，并說：“哦，這項交易很像以前的這項或那項交易?！钡?，通常他們想到的交易都不是那些失敗的交易，而是獲得了很大成功的交易。而一旦他們鎖定在這種模式識別上，就很難注意到更大范圍的各種證據(jù)，而這些證據(jù)實際上可以證明這種類比并不恰當。

為了糾正這種偏見，你可以采用一些技術(shù)，如多結(jié)構(gòu)類比法，或標準分類預測法4。雖然這些名字聽起來很復雜，但實際上這些方法很容易應用。這些方法本質(zhì)上是確保你能考察更多的交易案例，而不只是參考一個例子，并使你能明確地分析出，哪些因素使這些案例具有價值，哪些因素可能使它們意義不大。

如果你參與了足夠多的交易，你實際上就能夠識別各種不同的模式，使用這些技術(shù)的方式就是識別交易的不同類型，以及對每一種類型交易至關(guān)重要的事情。例如，我們在一項收購互補產(chǎn)品線的交易中需要審核的事情，與在進行一項交叉銷售類型的交易，或一項地域擴張類型的交易時需要審核的事情是不同的。因此，我們需要采用不同的交易流程，以及不同的盡職調(diào)查內(nèi)容清單。

《季刊》：對于那些希望將這些方法納入其決策流程的首席財務官，您有什么建議？

Olivier Sibony: 需要牢記的關(guān)鍵一點是，沒有一種神奇的方法可以消除所有的偏見。你需要做的是創(chuàng)建一種決策流程，其中包括能糾正你過去一直容易受到其影響的偏見的多種技術(shù)方法：可能不是20種方法，而是2～3種你可以用來幫助自己在今后的決策中避免這些偏見影響的方法。

一旦你制定了這種決策流程，只有當你始終如一、堅持不懈地運用它，它才具有價值。理由有二：首先，因為你將要學會并變得更擅長運用這種流程。其次，因為有可能正好在你破例時，就會鑄成大錯。當你有了一個決策流程后，總會有一種試圖破例的誘惑，你總想說，對于一項真正特殊的、困難的決策，我們打算繞開流程，因為這項決策是一個不同尋常的特例。

這種情況正好是你需要避免的。這就是為什么你需要制定一個流程，并養(yǎng)成按流程辦事的習慣，流程并不只是一個包括各種做法的工具包，你可以時不時地拿來用一下。這就是為什么在一些我們無法承受失敗的領(lǐng)域，我們必須執(zhí)行例行檢查程序。如果你要駕駛一架飛機，你不能說，“天氣實在太糟糕，我們已經(jīng)晚點了，所以，讓我們跳過起飛檢查清單上的檢測項目?！蹦銘撜f，“這個航班與所有其他航班沒有什么不同，我們必須檢測起飛清單上的全部項目——這是不容商量的?！?/P>