CIO成長：從業(yè)務大佬到IT主管

Mike Schaffner是一位高級IT管理人員，他擁有工程學和MBA的專業(yè)背景，這為他提供了將業(yè)務與技術方案相融合的獨一無二的視角——創(chuàng)建低成本的、以流程推動的系統(tǒng)和運營。他在IT、運營、管理、財務等方面擁有平衡且強勁的實力，這使得他能夠利用以業(yè)務為基礎的方法，將IT與業(yè)務策略和目標進行融合。

　　曾經，剛從工程學校畢業(yè)的Mike為一家環(huán)境工程公司做咨詢工程師，他與各個行業(yè)的用戶一起工作。當他完成了管理方面的碩士學位之后，他的工程與財務背景使他在一家大型的集團公司管理資金開支以及其他財務分析。接下來，他被調到一家運營公司，在這里，他成功地在幾個領導職位任職，包括控制助理、財務計劃分析主管以及運營部門副總裁。也是在這樣一個生產部門，他最終成為了一名信息服務部門的主管，并成功地將一個處于預算超支、進度拖延狀態(tài)的生產 erp系統(tǒng)實施項目徹底翻盤，使得該項目在12個月內成功完成。同時，他還成功地將IT團隊進行了外包，以加強其戰(zhàn)略方向和運營效率。

　　為了追求更大的挑戰(zhàn)，Mike來到了Dresser-Rand公司，擔任IT主管和首席信息官，他主要負責完成Y2K項目，同時還控制著另外一個生產erp系統(tǒng)的實施和一項IT部門重組工程，后者的目的是把IT部門轉變?yōu)橐粋€共享的服務組織，具有更高的服務水平和更低的IT成本。

　　現在，Mike在Valves and Measurement Group擔任IT主管。在福布斯網站上，Mike開設了自己的專欄，他關注Twitter這樣的社交媒介，并在工作、生活中進行應用；他談論像云計算這樣的新技術；而更多地，他在探究如何進行IT管理。

　　從一位工程、財務方面的業(yè)務人員成功轉型為IT主管、CIO，Mike有什么秘訣？他對于信息化的認識有什么與眾不同之處？他如何成功地控制了兩個生產erp系統(tǒng)項目的實施？帶著這些疑問，《CIO INSIGHT/信息方略》雜志社記者采訪了Mike Schaffner。

　　記者：你擁有工程和財務方面的教育背景，你認為這兩項對IT管理來說有什么作用？

　　Mike Schaffner：我覺得工程和財務方面的知識對于IT管理來說是很關鍵的。工程方面的背景對我解決問題、開發(fā)實際的解決方案非常有幫助。我認為這些都是與IT緊密相關的。財務背景令我具有以業(yè)務為中心的思維方式，而且讓我更清楚地知道，我們需要了解自己所做事情的經濟影響。

　　記者：缺少在IT方面的專業(yè)教育，你如何能夠融合到IT部門當中？在IT部門你的優(yōu)勢是什么？

　　Schaffner：雖然沒有IT方面的專業(yè)教育背景，但是工程背景對我很有幫助，它可以幫助我理解技術問題，雖然可能并不一定能夠解決技術問題。

　　雖然我不會寫代碼，但是我可以提供資源，并且決定事情的優(yōu)先級。我的強項是能夠成為技術領域與業(yè)務領域之間的橋梁，并且能夠平衡兩方面的需求，同時分別用他們的語言進行溝通。

　　當然我也會參加一些IT培訓。我發(fā)現，這些培訓可以讓我不問一些“傻”問題，而是直接切入問題的核心。

　　記者：什么樣的機會讓你成為了一個IT人，成為了CIO？

　　Schaffner：我很幸運地擁有多方面的企業(yè)業(yè)務經驗，包括會計、計劃、運營等方面。這些經驗讓我對企業(yè)業(yè)務有很深刻的理解。我發(fā)現很多IT所面臨的問題，都不是IT本身的問題，而是業(yè)務方面的問題。因此需要具有業(yè)務背景的人員去領導，并且填補IT與業(yè)務之間的溝壑。

　　記者：比如什么樣的業(yè)務問題會給IT帶來難題呢？

　　Schaffner：比如業(yè)務部門會不斷地要求增加他們想要的東西，而在技術方面就要努力滿足業(yè)務人員想要完成的這些需求。業(yè)務目標的改變、業(yè)務流程的改變都會給IT實現帶來問題。

　　記者：那么你認為IT需求應該如何被提出呢？

　　Mike Schaffner：我認為這應該是一個團隊合作的工作。很多時候，業(yè)務團隊會說：“我想做這個、這個還有這個。”他們非常關注于單個部門的需求和流程，但是這并不意味著整體的流程，并不能夠成為整體的解決方案。IT部門則能夠從企業(yè)全局來看待整個流程，而不是從單一的部門來看。

　　記者：你曾經擔任管理信息服務部門的主管，并且將一個超預算、時間拖后的生產erp系統(tǒng)項目大逆轉，在12個月內成功完成。請你簡單介紹一下當時的情況，以及你是如何做的？

　　Schaffner：當時，這家公司面臨著非常嚴峻的經濟狀況，并且如何擺脫這種情況成為公司管理的首要大事。因此這個生產erp系統(tǒng)項目就拖拖拉拉地進行著—沒有明確的方向、項目范圍不斷變動成為了很大的問題，并且它被認為是一個“IT項目”而不是一個由業(yè)務驅動的項目。

　　我所做的第一件事情是審查了所有尚待解決的事情，并且把它們劃分成“附加事項(增加此事項會變得更好)”和“關鍵事項”。我會向用戶詢問它們?yōu)槭裁葱枰@些事項、是否有替代性方案、提出的這些需求對業(yè)務會有什么影響。這樣，我對很多需求說了“不”。這樣就可以讓業(yè)務人員和IT人員雙方聚焦于關鍵事項，讓這個項目得以完成。

　　雖然，說“不”往往不是一個招人喜歡的決定，但是人們最終會發(fā)現這是一個正確的決策，因為這讓他們有機會認清什么事情是真正需要的。

　　比如，很多用戶提出的客戶化要求，是要改變標準的界面，使其看起來更加令人習慣和適應。有的時候，這是有道理的；但是更多的時候，它只是改變了界面的布局，業(yè)務人員可以很快地適應新的布局，這樣就不需要花費大量客戶化的資金。

　　記者：這個生產erp系統(tǒng)項目是你接觸的第一個IT項目嗎？你從中有什么收獲呢？

　　Schaffner：這確實是我的第一次IT工作經歷，我從中獲得的最重要的收獲是：我知道IT真的要與業(yè)務緊密結合，并且要用業(yè)務語言進行溝通。

記者：后來，你去了Dresser-Rand公司擔任CIO職務，那個時候你主要的職責是什么？

　　Schaffner：我在那兒的主要職責是讓3個IT部門工作起來就像1個部門在工作一樣，在提供更好的IT服務的同時，降低成本。我們所提供的更好的服務，一部分是讓人們登錄到同樣的系統(tǒng)中，而不是每個工廠有它們自己的系統(tǒng)，這就使得整個企業(yè)作為一個實體進行工作。

　　記者：我看到在Dresser-Rand公司，在你的控制下，也有一個生產erp系統(tǒng)項目得到了較好的完成。在保證生產erp系統(tǒng)項目成功完成方面你有什么經驗？

　　Schaffner：就像一句諺語說的那樣，“把你的目光放在獎勵上”，要讓人們聚焦于項目目標非常關鍵。你必須要用各種各樣的措施讓團隊人員和管理層聚焦于項目目標，并且與項目范圍的擴大做斗爭。同時，你也需要將一個項目分解成能夠管理的任務以及一系列小的不斷增加的成果。一個巨大的項目將時間定為兩年就太抽象了。如果能夠將它分解成一系列3~6個月的項目就更好了，并且要盡可能早地達到一些效益，以展現這個項目的可行性。

　　記者：你提到，你將IT部門重新組織成為了一個共享服務的組織，并且通過這樣做提高了服務水平、降低了IT成本。是什么促使你重新組織IT部門？你又對IT部門做了哪些改變呢？

　　Schaffner：我們在100公里以內有3家工廠，每家工廠都有其獨立的、完整的IT部門。它們分別運行著不同的系統(tǒng)、使用不同的硬件架構和數據中心，但是每個IT部門的大部分信息和服務都是可以共享的。因此整合和標準化就更加經濟，并且這樣做可以簡化我們的運營，通過減少多余的監(jiān)控和服務層級來降低成本。同時，這樣做還可以釋放更多的資源，提高我們所提供的服務水平。

　　記者：在IT與業(yè)務相融合方面，你是否有一些經驗？

　　Schaffner：你必須接近業(yè)務，要知道有哪些事情是企業(yè)正在努力完成的、促使其成功的推動力是什么，以及關鍵點是什么。你要從聽取其他人的意見開始，而不是做急救隊員去解決所有問題；要不斷地幫助業(yè)務人員滿足需求，而不是做那些僅事關IT的事情。

　　你必須要與業(yè)務人員建立信賴關系，然后再與他們共同做項目，與此同時，你必須讓他們擁有這個項目的所有權、了解業(yè)務，并且建立良好的對話關系，這樣才能保證這個項目是位于中心的，是與業(yè)務相融合的。

　　記者：你自己正在使用各種社交媒介，例如博客、Twitter等等，你認為是否能夠將社交媒介引入到企業(yè)當中呢？

　　Schaffner：我認為即使是像我所工作的工業(yè)型企業(yè)，也需要社交媒介里的很多功能。我們正在利用微軟辦公通訊系統(tǒng)，與我們的關鍵客戶和供應商進行交流，我們可以看到彼此的狀態(tài)，利用這樣的即時通訊工具可以促進互相之間的溝通。同時我們還利用了個人簡介頁面，它是一種簡化版的Facebook，讓人們能夠在其中描述自己的經歷、興趣等信息，這讓我們能夠更好地互相了解。這在大型企業(yè)當中是尤其重要的，并且，利用這種方式，我們也能夠在各分公司之間尋找到需要的人才。

　　我們現在還在尋找使用社交媒介，來促進工程師共享信息，將更有經驗的工程師的知識傳遞到經驗較少的工程師那里。

　　很多時候，IT部門的角色是“什么都試著做，但是什么都無法完成”。如果IT部門想要擺脫這種悲慘角色，就必須“摘掉”一些任務，并把它們分給最合適的人。

　　比如，CIO要學會讓業(yè)務部門決定優(yōu)先級和做哪些IT項目。而如果我們要讓業(yè)務人員做出一些很艱難的選擇，有兩件事情是我們需要做的：

　　首先，我們必須詢問正確的人。這些人不僅有某一方面的責任，還需要一些貫穿整個企業(yè)的責任和權力。

　　其次，我們需要向決策者提供做出正確決定的信息——關于項目的信息和可用的資源。

　　詢問正確的人

　　從IT治理角度講，就是要有一個IT指導委員會來做出關于項目的決策。我的建議是這個指導委員會的規(guī)模要小，只需要業(yè)務部門的領導參加就可以了，這些人需要代表公司組織，例如首席行政官、首席財務官等。我建議將職能領域的領導(例如工程、人力資源等)排除在委員會之外。

　　我這樣說的原因是，你需要決策制定者具有更加全局的視角，而不是只有具體的職責。如果有一個職能部門的領導在委員會中，那么所有職能部門的領導就都不可或缺了。

　　對于指導委員會來說，為了能夠真正“照顧好”一個IT項目，他們必須回答以下問題：

　　我們必須要做的項目有哪些？

　　哪些項目具有可行性？哪些是可以完成的？

　　提供正確的信息