電子行業(yè)erp不能實現(xiàn)“拉動式生產(chǎn)”的原因

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摘要： 關(guān)于“拉式生產(chǎn)”還是“推式生產(chǎn)”的疑惑和爭論，在很多上了電子行業(yè)erp系統(tǒng)的企業(yè)中不同程度都存在。張博士的經(jīng)驗表明，很多企業(yè)對“精益制造”和“恰時生產(chǎn)”模式“大有心馳神往之意”，但是，真正實現(xiàn)“拉式生產(chǎn)”需要制造業(yè)整體水平的同步提升。不過，易氏企業(yè)的故事

　　雖然上了一套電子行業(yè)erp，但易氏企業(yè)還是覺得問題不少。按照當(dāng)初的設(shè)想，電子行業(yè)erp將幫助公司按照客戶需求，初步實現(xiàn)“拉動”式生產(chǎn)，但運行半年下來，公司總經(jīng)理易先生發(fā)現(xiàn)一個十分困惑的現(xiàn)象，“如果過于注重客戶定單、采用‘拉動式生產(chǎn)’，企業(yè)的市場風(fēng)險加大;如果在定單的基礎(chǔ)上考慮一定的市場預(yù)測，電子行業(yè)erp則更像過去傳統(tǒng)的‘推式生產(chǎn)’，均衡生產(chǎn)的作用大打折扣。”

　　易總發(fā)現(xiàn)的這個現(xiàn)象，在管理咨詢顧問嚴(yán)博士看來，屬于“片面理解電子行業(yè)erp系統(tǒng)的作用所致”。

　　MPS中的“水分”

　　按照的運算邏輯，主生產(chǎn)計劃(MPS)是制定物料需求計劃的前提，也是啟動電子行業(yè)erp系統(tǒng)流程的“第一推動”。主生產(chǎn)計劃的來源，一般是銷售部門獲得的有效客戶定單，再加上維修服務(wù)所需的備品備件。此外，企業(yè)一般會考慮一定的預(yù)測裕量(實際就是庫存)，以應(yīng)對市場需求的波動。

　　“就是這個‘波動’，讓MPS給出的生產(chǎn)計劃有了一定的‘水分’”，易總一開始對MPS中含有“保險裕量”的做法有看法，現(xiàn)在，問題好象就出在這里。

　　易氏企業(yè)的產(chǎn)品有一定的季節(jié)性，通過開展促銷活動，新的供貨渠道每年都會有所擴大。“為了防止在需求上漲的時候供不上貨，在生產(chǎn)計劃上打出了一定的‘保險系數(shù)’，這很正常。”易總說，“但是，這樣做在電子行業(yè)erp里，會造成物料計劃的混亂”。

　　由于基于MPS的生產(chǎn)計劃中有少量產(chǎn)品并非“按需生產(chǎn)”，而是“為庫存生產(chǎn)”的。如此一來，后續(xù)的物料計劃、材料準(zhǔn)備、在制品庫存都會同步放大。“原本以‘準(zhǔn)確計劃’擅長的電子行業(yè)erp，受到了‘不確定性’的沖擊”。

　　為何“拉”不動？

　　一直輔助易氏企業(yè)做管理咨詢的張博士認(rèn)為，易氏企業(yè)之所以無法實現(xiàn)“拉動”生產(chǎn)的根本原因，是確保“拉動”生產(chǎn)的條件不具備，即主生產(chǎn)計劃和物料計劃都不是100%準(zhǔn)確。

　　“拉動”式生產(chǎn)是以恰時管理(Just-In-Time)為核心的精益制造(Lean Manufacturing)體系的中心思想之一。所謂拉動，就是完全以客戶需求為驅(qū)動，以“看板”為鏈條，將后道工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動前道工序的生產(chǎn)。

　　“銷售一個，制造一個”是拉式生產(chǎn)的形象說法。“在生產(chǎn)線上，就意味著后道工序每消耗一個部件，就向前道工序發(fā)出制造指令”，張博士向易總耐心解釋了拉動生產(chǎn)的邏輯。

　　在張博士的分析中，易氏企業(yè)之所以無法拉動生產(chǎn)，并非電子行業(yè)erp系統(tǒng)有什么問題，而是整個生產(chǎn)的驅(qū)動邏輯有問題。“整個生產(chǎn)線是以推動的邏輯設(shè)計的，即采購計劃、生產(chǎn)計劃、成本計劃，都是圍繞主生產(chǎn)計劃來制定的，這其實是典型的‘批量’生產(chǎn)概念”。

　　不過，張博士向季總也指出了這樣一個概念，“拉動生產(chǎn)固然代表著制造業(yè)的精益程度，但它的應(yīng)用條件十分苛刻—良好合作的供應(yīng)鏈體系、重復(fù)生產(chǎn)的模式是重要的前提。”

　　整體的競爭力

　　關(guān)于“拉式生產(chǎn)”還是“推式生產(chǎn)”的疑惑和爭論，在很多上了電子行業(yè)erp系統(tǒng)的企業(yè)中不同程度都存在。張博士的經(jīng)驗表明，很多企業(yè)對“精益制造”和“恰時生產(chǎn)”模式“大有心馳神往之意”，但是，真正實現(xiàn)“拉式生產(chǎn)”需要制造業(yè)整體水平的同步提升。不過，易氏企業(yè)的故事給出了看待電子行業(yè)erp系統(tǒng)的新的角度，這個角度就是“整合就是競爭力”。

　　在生產(chǎn)線上單獨看任何一道工序，都不能將其孤立在整個生產(chǎn)線之外;同樣，一個企業(yè)也是整個供應(yīng)鏈上的一環(huán)。

　　“對拉式生產(chǎn)的討論，讓我們更加注重與上下游供應(yīng)商的合作”，易總后來說，“只有緊密合作，才能減低風(fēng)險和波動對各自生產(chǎn)線的干擾。”

　　“大家都知道拉式生產(chǎn)可以最大限度地節(jié)省成本，提高制造效率”，易總說，“這樣做的動機是，可以提高企業(yè)對客戶越來越個性化的需求的快速反應(yīng)。”

　　但是，“拉式生產(chǎn)”苛刻的運作條件，實際上對處于供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)提出了更高的要求，“只有通過整合，才能提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，企業(yè)自身才能受益。”

　　看板管理與Muda

　　風(fēng)靡全球的豐田制造模式中，有很多細(xì)小但深刻的觀點和做法，看板(Kanban)管理就是其中的一個。

　　通過大量的文章和書籍，很多人都可以了解到看板管理的一般做法：將客戶定單作為拉動產(chǎn)品生產(chǎn)的第一動力，標(biāo)示物料存量、消耗量的看板放置于工位一側(cè)，每道工序之間用看板相互銜接。然而，如此簡單的看板邏輯，在一些企業(yè)看來似乎比“登天”還難。

　　看板之難，難在企業(yè)不得不面對物料供應(yīng)的不確定因素、不得不面對供應(yīng)鏈中無處不在的風(fēng)險，也不得不面對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的松散與脫節(jié)。

　　美國學(xué)者Lames P·Womack和英國學(xué)者Daniel T·Jones，在1996年出版了詮釋豐田模式的重要著作《精益思想：消滅浪費，創(chuàng)造財富》。在這部書中，作者的目的是以“客戶定制生產(chǎn)”、“精益制造”的先進(jìn)制造理念，“喚醒依然堅持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機構(gòu)、管理者、職工和投資者”。

　　那么，什么是精益原則？豐田公司為什么要推行看板生產(chǎn)呢？Womack和Jones的觀點聚焦在豐田經(jīng)理大野耐一提出的一個詞匯——Muda(浪費)上。

　　大野耐一發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費現(xiàn)象，這些現(xiàn)象比空泛地談?wù)摻档统杀?、增加利潤、保持?yōu)勢和改善質(zhì)量等，更能準(zhǔn)確地表述制造企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題。比如，由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動，從而降低生產(chǎn)效率;比如，由于動作安排不合理、工藝路線不合理、或者加工工件有缺陷，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件;再比如，車間現(xiàn)場隨處可見、隨意堆放的半成品和在制品，既占用空間，更占用資金……

　　貌似簡單的看板管理，其實透著對現(xiàn)場無所不在的“浪費”的極大厭惡。大野耐一認(rèn)為，允許這些浪費現(xiàn)象的存在，就是對懶惰、借口、消極情緒的最大放任。很多觀點都認(rèn)為，能不能實現(xiàn)看板管理，關(guān)鍵是供應(yīng)鏈能否達(dá)到一體化，能否緊密地整合在一起。但從操作的層面說，還是要回到看板的本意上來，即“是否意識到了供應(yīng)鏈、制造鏈上存在的‘驚人的浪費’”，是否對這些“驚人的浪費”有深惡痛絕的沖動，是否有消滅這些“浪費”的行之有效的措施。

　　在這樣的思路指引下，看板的用途和意義才可能顯現(xiàn)出來?？窗逯灾档米非?，并非因為看板管理是個時髦的東西，而是因為看板管理需要將管理變革的矛頭，直截了當(dāng)?shù)刂赶蛩究找姂T的、隨處可見的浪費。

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