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 　　隨著信息技術的不斷提高以及現(xiàn)代化企業(yè)體制改革與發(fā)展的需要，我國大部分企業(yè)在企業(yè)管理中將生產(chǎn)計劃管理作為核心內(nèi)容。同時生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)產(chǎn)生的作用更加明顯。

　　由于電力公司的特征，其生產(chǎn)的核心思想即為安全，其生產(chǎn)監(jiān)管系統(tǒng)的基本職能為質(zhì)量的監(jiān)管。當電力缺乏的時候，該公司就會更加重視安全的重要性，進而經(jīng)過合理的監(jiān)控，即嚴謹?shù)捏w制、嚴格的監(jiān)管、考核的嚴格性，從而卓有成效的形成該重要功能。質(zhì)量監(jiān)管系統(tǒng)(ISO014000)以及其專業(yè)化安全科學的監(jiān)管系統(tǒng)，即OHS.MS，這兩者在上世紀八十年代中后時段，其為全球中新興的先進公司監(jiān)管體系，其又被稱之為工業(yè)后期的監(jiān)管方式，其被全球眾多公司所接受。之所以出現(xiàn)這三種監(jiān)管系統(tǒng)，而且其獲得重大的發(fā)展，是由于經(jīng)濟國際化加速、日益增強的市場爭奪，公司本身的獲益進步的要求。公司應當設立先進的公司體制，而保證質(zhì)量監(jiān)管、環(huán)境及健康監(jiān)管等程序的全部生產(chǎn)過程制度化、合理化、及法規(guī)化。三個監(jiān)管系統(tǒng)的設立、證明及不斷改善，業(yè)已是評估先進公司監(jiān)管水準及不斷進步能力的核心指標。電力公司要自主的采用這三個系統(tǒng)，把安全放在首位，圍繞質(zhì)量監(jiān)管，并將全球監(jiān)管準則(OSH/ISO9001)等為架構(gòu)，結(jié)合其他監(jiān)管需要，生成步調(diào)協(xié)調(diào)、進行三大準則一同進行的先進健康生產(chǎn)監(jiān)管系統(tǒng)，其為推動加工系統(tǒng)化，增強公司監(jiān)管水準有著重大的意義。

　　在工程項目管理中的預算管理對于工程的招標、施工價格等方面有非常突出的影響作用。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行和財務管理中心地位的確立，企業(yè)財務管理的作用越來越重要。在企業(yè)管理方式的選擇中，預算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨特功能和作用，越來越引起人們的重視。預算可以很好地轉(zhuǎn)化企業(yè)戰(zhàn)略，能將有限的資源分配到各種行動計劃中，從而有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。所以我們在推進企業(yè)管理的過程中，嘗試全面預算管理的創(chuàng)新實踐，以全面預算保障企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的實施和行動計劃的執(zhí)行，通過合理分配資源，肯定能收到了一定成效。

　　1、編制原則

　　工程項目預算在項目實施過程中要遵循編制原則：

　　第一：預算提供了明確的一定期間要求達到的經(jīng)營目標，是業(yè)績評價的考評標準和重要依據(jù)。預算年度終了，預算管理委員會應報告財務預算執(zhí)行情況、預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行量化考核，考核單位應嚴肅預算考核紀律，對預算執(zhí)行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預算管理的作用得以充分發(fā)揮。

　　第二：預算管理要發(fā)揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結(jié)果考核。預算一經(jīng)批準下達，各責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，形成預算執(zhí)行責任體系。預算開始執(zhí)行后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須控制在預算之內(nèi)，收入性項目必須完成，現(xiàn)金流必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要，預算的執(zhí)行和控制是核心環(huán)節(jié)，須要企業(yè)上下各部門和全體員工的通力合作完成。

　　2、編制步驟

　　從長遠角度看，強化預算管理制度建設，建立全面預算實施辦法，提高預算的科學性、計劃性和全面性，加大預算執(zhí)行、監(jiān)控、分析，可以有效實現(xiàn)公司財務的集中控制，達到財務資源的優(yōu)化整合。預算管理的復雜性，在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理者、各個層面的人員逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系。形成有效的預算管理制度，需要從總體上有個概括。

　　首先需要確定總目標和階段性目標：總目標應與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標應結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標;再者是工程項目范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業(yè)務尚未開展，或還有一項業(yè)務基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。

　　還要確定實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權(quán)模式不影響決策效率，分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務。最后還要解決指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設計出關鍵核心的指標，包含一定的關鍵信息，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績。