六西格瑪結合ITIL 明顯推進IT與業(yè)務集成

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ITIL使企業(yè)建立一致的流程，六西格瑪為完善流程和服務質量提供工具和方法；ITIL是IT人員熟知的，六西格瑪是業(yè)務人員熟知的，兩種方法結合能明顯推進IT進一步與業(yè)務集成。

一位證券公司的CIO曾談到，IT對于業(yè)務的促進是其工作的重要目標，但保證IT的服務質量更是重中之中，因為IT的運行質量直接關系到企業(yè)的生死存亡。

對于一般的企業(yè)來說，IT系統(tǒng)的可用性以及交易事務的準確性達到99.99%已經是非常高的質量，但對于金融企業(yè)，每天交易的金額高達數(shù)以億萬計，0.01%（萬分之一）的錯誤將直接導致上百萬的損失，更不用說引發(fā)的連鎖反應造成的損失了。

隨著企業(yè)對于IT管理和運營的要求越來越高，ITIL作為IT服務管理的國際標準已經被廣泛的接受和應用。通過實施ITIL，企業(yè)建立了服務提供和服務支持的流程管理體系，將技術、人員和流程有機的結合起來，并通過操作規(guī)范和制度體系的保障，IT服務得以有效提供，企業(yè)IT管理水平得以明顯提高。

實際上，企業(yè)在這個階段的IT運維面臨一個新的命題，即從原來的IT服務基本保障問題轉向如何實現(xiàn)IT卓越運營的挑戰(zhàn)。特別是對于那些嚴重依賴IT的企業(yè)，如電信、金融以及其他一些電子商務型企業(yè)，ITIL幫助企業(yè)IT管理建立的靜態(tài)、粗線條框架，已經不能滿足他們的業(yè)務發(fā)展需要了，IT服務的精細化管理已經提上了企業(yè)的管理日程。

對此，六西格瑪管理日益受到人們的重視，越來越多的企業(yè)正在以此改善IT服務的質量。ITIL使企業(yè)建立一致的流程，六西格瑪為完善流程和服務質量提供工具和方法；ITIL是IT人員熟知的，六西格瑪是業(yè)務人員熟知的，兩種方法結合能明顯推進IT進一步與業(yè)務集成。

ITIL的質控“余地”

對于IT服務質量，ITIL其實也為IT服務管理提供了一個框架，但這并不能保證具體的服務質量一定符合要求。

從質量管理的角度來看，和ISO國際標準管理體系一樣，ITIL體系從IT服務流程標準化、要素標準化的層面，對相應的管理職責與崗位職責體系進行了規(guī)定。企業(yè)通過實施ITTL并參照ITIL的標準化流程與管理職責要求，對自身的IT服務管理進行優(yōu)化與控制，從而保證企業(yè)IT服務管理水平能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

但總體而言，ITIL只在IT服務質量的具體管理上做了簡單的論述和建議。由于服務水平SLA管理必然直接涉及服務質量指標（KPI）的管理，因此ITIL在SLA管理的相關內容中提出了服務改進計劃SIP（Service Improvement Program）。至于如何有效實施SIP，ITIL并沒有特別的論述。

此外，ITIL提及了Deming-Cycle質量改進的四步驟模型PDCA：Plan（計劃）-Do（執(zhí)行）-Check（檢查）-Action（行動）。它的基本原理，就是做任何一項工作，首先有個設想，根據(jù)設想提出一個計劃，然后按照計劃規(guī)定去執(zhí)行、檢查和總結，最后通過工作循環(huán)，一步一步地提高水平，把工作越做越好。

Deming模型相對簡單，而且和ITIL一樣，都是方法論，不能從技術工具和實現(xiàn)級別上對服務質量和服務流程績效改進等方面提供可遵循的指導。

也就是說，雖然ITIL的質量管理為IT服務管理提供了一個基本框架，但是具體做好服務管理還需要結合具體情況采用其他工具。

六西格瑪與ITIL互補

六西格瑪是一套得到廣泛認可的完善服務質量的實用方法，同樣也適用于ITIL。六西格瑪提出了質量所要達到的目標和量化的方法，并為從業(yè)者提供了一套技術，讓其能夠彌補阻礙服務質量改進的缺陷。

尤其在最近版本ITIL v3.0中，服務持續(xù)完善的強化更加凸顯了其與六西格瑪?shù)幕パa關系。

在ITIL v3.0中，包含有7步流程以實現(xiàn)服務持續(xù)完善：1，確定應該評估什么；2，確定能夠評估什么；3，收集數(shù)據(jù)；4，處理數(shù)據(jù)；5，分析數(shù)據(jù)；6，提交/評估數(shù)據(jù)；7，采取糾正行動。這7步完善流程與六西格瑪?shù)腄MAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）模型一一對應，每一步都很好地與DAMIC的某個階段相契合。

在具體的解決方案中，六西格瑪方法已經被自動化。以Compuware公司的Vantage為例，其幫助IT部門自動收集、評估和分析數(shù)據(jù)，向業(yè)務部分和IT高管主管提供有意義的信息，從而讓IT服務提供者確定已有服務質量級別基準、量化所做改進以計算投資回報，并通過不斷跟蹤和報告實現(xiàn)持續(xù)改進。

《六西格瑪用于IT管理》的第一作者Sven den Boer就說，在幫助IT部門面對不斷變化的業(yè)務需求提供高質量服務方面，ITIL v3中新的服務持續(xù)完善階段至關重要。六西格瑪繼續(xù)推進ITIL成為IT服務管理的實用質量管理方法，一些公司已經用這兩種方法獲得了實實在在的益處。

量化服務

六西格瑪是一個以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，追求近乎完美的質量管理方法。它關注質量特征的平均值和波動變化，通過對質量目標的測量和統(tǒng)計，發(fā)展重要的影響因素，找到有效的解決方案，減少質量偏差，最終保證質量合格率達到99.99966%，即百萬件產品中的次品數(shù)低于3.4。

對于ITIL的實施者來說，六西格瑪提供了一套切實的概念和方法，能夠明顯推進ITIL的實施效果。從服務改進工程的初始階段，六西格瑪就幫助ITIL的實施者明白，哪些是CTQ（Critical To Quality，糟糕質量成本，一般是指糟糕服務所帶來的額外成本開銷），從而區(qū)分出現(xiàn)有IT資源的優(yōu)先等級。所有服務改進活動都將圍繞CTQ流程進行，因為這些環(huán)節(jié)往往是服務提升回報最大的地方。

從IT角度看，低質量所導致的顯性成本包括延期操作、過分的網絡投資和頻繁的問題處理所耗費的時間。由各種問題導致的隱性成本更加嚴重，包括流失的銷售額、因延期提供服務所遭受的罰款、反復解決客戶的問題等等。顯然，當業(yè)務對IT的依賴性越來越強時，低質量所導致的隱性成本問題會越來越突出。

有對使用六西格瑪組織的研究結果顯示，當組織的質量指數(shù)達到6-Sigma（相當于每一百萬個操作中出3.4個錯誤）時，組織的最低利潤率顯然提升。通過分析質量指數(shù)達到6-Sigma的組織，在這些組織的CTQ中，用于處理各種問題的開銷不足收入的1%。與那些平均質量指數(shù)為4-Sigma的行業(yè)相比，這種優(yōu)勢是不言而喻的，因為在那些行業(yè)中，用于處理各種錯誤的費用達到收入總額的15%～25%。

可以看出，六西格瑪對于IT服務質量的控制讓ITIL如虎添翼。在那些已經采用六西格瑪?shù)钠髽I(yè)里，ITIL從業(yè)者總是居于一種令人羨慕的地位。應該說，有必要的工具和培訓投資做擔保，以六西格瑪為支撐的質量管理流程，必然會提高ITIL的實施效果。

ITILV3的7步流程與六西格瑪?shù)腄MAIC模型一一對應

六西格瑪管理方法最初由Motorola公司在1987年提出并實施。后來陸續(xù)被ABB、GE、Honeywell、Sony、IBM等采用，并得到進一步發(fā)展，對這些公司的高速發(fā)展起到了至關重要的作用。據(jù)調查，現(xiàn)在20％以上的財富500強已經實施或正在實施六西格瑪管理法，并已經成為一種管理趨勢。通過實施6σ，企業(yè)在短時間里取得了驚人的財務收益。

典型案例如摩托羅拉實施六西格瑪方法僅僅兩年，就獲得了美國馬可姆·波里奇國家質量獎。從實施六西格瑪?shù)?987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20％，帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3％。

來源：賽迪網－中國計算機用戶