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IT預算減肥進行時(一)
◎ 點評人
AMT-上海企業(yè)資源管理研究中心咨詢顧問 吳晗之
常州依維柯客車有限公司信息中心主任 裴麗華
賽迪顧問信息化咨詢中心高級咨詢顧問 呂慶領博士
北大縱橫咨詢管理公司顧問 劉竹青
西安中萃可口可樂飲料有限公司資訊經理 王明遠
◎ 案例
笑不起來的歷史
劉杰80年代畢業(yè)于某大學計算機系,當時計算機并不流行。畢業(yè)后劉杰進了一家公司的信息中心,在老主任手下一干就是十幾年。今年,老主任退休,劉杰當上了公司的信息主管,可劉杰卻怎么也樂不起來。
以前,公司不注重信息化建設,信息中心就相當于一個技術保障部。只有計算機出問題的時候才會有人想到信息中心。其他時間,劉杰和主任就天天過著一張報紙一杯茶的日子。工作很清閑,劉杰卻有一種很強的失落感。
今年年初,老主任退休,劉杰成了信息主管,他覺得信息中心不能再這樣過下去了。劉杰認為公司對信息化不重視,主要是不了解信息化。于是,今年春節(jié),劉杰沒有出去旅游,也沒有走親訪友,而是在家奮筆疾書,向老總坦陳信息化對公司工作的重要意義。
陳總看了劉杰的建議,覺得很有道理,加上這幾年到處都在搞信息化,包括他們的老對手也上了一套系統(tǒng)。陳總大筆一揮,批了幾百萬的資金,成立了項目組,全權交給劉杰負責。
不會談判的CIO
劉杰考慮了公司的具體情況,決定先上馬一套財務軟件。經過了選型比較,劉杰看中了一家在業(yè)界口碑較好的廠商,雙方進入了價格協(xié)商階段。誰知道老總看了劉杰交上來的報價,眉頭一皺,直接把自己的秘書張秘書派到項目組當助理。
劉杰知道,IT項目被很多人認為是一個資金黑洞,太多的項目延期,預算超支,讓IT項目背負了這樣的惡名。這次劉杰本來打算精打細算,避免預算超支的。為此他特地跑去采購部門學習了一段時間,學習如何進行談判。但是現學現賣畢竟不太管用,這次的價錢肯定沒讓老總滿意。這次調張秘書過來,名義上是助理,實際上是來監(jiān)督自己,幫老總省錢來的。
在張秘書的協(xié)助下,談判又重新開始了。張秘書談判時口若懸河,一下把價錢壓低了好幾成。
但是張秘書畢竟是陳總的秘書,陳總沒了他也不行。于是,在成功的談妥了價錢之后,張秘書又回到了陳總的辦公室,很少到項目組來了。劉杰也暗下決心,不能再讓IT預算超支了。
干勁大,麻煩多
項目組都是一些年輕人,大家都抱著大干一場的決心投身到項目組來的。干勁是不缺的,經驗卻是不足的。在項目的進行過程中,總是會不斷添加一些原先沒有規(guī)劃的東西?!胺凑覀兌家〞r間和資金,就再增加幾樣東西吧,這些東西會讓我們的項目錦上添花。”大家都是希望把項目進行到最好,花費的也不是很多,劉杰也就沒有在意。
直到張秘書拿著這幾個月的賬單,再次來到了項目組,劉杰才意識到自己的預算又超支了。
檢查一下,劉杰嚇了一大跳,本來是計劃周密的項目,這幾個月下來平均每個月把自己擴大了20%。不僅消耗了生產力,而且給測試造成了困難。也將項目范圍一直擴展到公司真正需要的范圍之外。
在張秘書的監(jiān)督下,劉杰給項目重新作了定義。將需求定義為“必須的需求”、“應當具備的需求”和“錦上添花的需求”,嚴格堅守核心功能。并在項目過程中一直不斷跟蹤,以便將預算保持在控制范圍之內。
IT預算超支真的難以避免?
經過上次的教訓,劉杰變得更加小心翼翼了。就像剛進賈府的林黛玉,每說一句話,作一件事,都加倍小心,就怕預算又超支。
誰知道,沒過多久,新問題又來了。在項目進行到一半時,劉杰發(fā)現由于在項目開始時沒有很好地了解費用和時間表并且前期的準備工作太過拖沓,導致現在的進度遠遠落后于時間表。于是,為了按期完成項目,劉杰不得不投入更多的開發(fā)人員和測試人員。而這些后來者由于對項目不夠熟悉,不能迅速跟上項目組的速度。
面對增長的人員工資和由于項目延期增加的預算,張秘書的臉又一次的拉長了。
劉杰也很無奈,自己已經很小心了,預算還是超支了。難道IT預算超支就真的難以避免嗎?
有爭論才有范圍
AMT-上海企業(yè)資源管理研究中心 咨詢顧問吳晗之
有經驗的CIO不會通過回避目標和預算的描述來回避爭論,有爭論才有明確的項目范圍。只有在項目范圍已經明確的情況下,后續(xù)工作才是可控的,才有可能得到穩(wěn)定的過程和期望的結果。
這個項目是一個典型的范圍不清造成的預算超支案例,雖然案例主人公直到項目推進了數月之后才意識到項目范圍被擴大直接導致了費用增加,但由于項目范圍問題導致的一系列不可控,是從一開始就存在的。
范圍明確避免超支
在這個案例中,因為公司信息化基礎的薄弱,CIO力陳信息化工作的意義,從而推動了一次信息化建設,這是一次策略性的成功。我們讀到這里常常會大舒一口氣,覺得有驚無險,推進了一個重要階段。如果作為IT經理,完成這樣一件事,也會覺得事事順利,信心滿滿。
我們注意到通過這個階段的關鍵因素是,CIO強調了信息化的重要性和意義,而外部條件剛好決定了老總對這項工作重要性和意義的基本認同,因此大家的共識點在“重要”和“有意義”上。而對于具體我們的能力能夠達到對企業(yè)的意義是什么,即一段時間內的目標是什么,并沒有提出,更遑論達成共識了。在這個階段,老總批下數百萬資金希望達到的信息化目標是模糊的,而且是未對外表達的;而CIO拿到這筆預算,自己認為可以達到的信息化目標也是模糊的,沒有辦法表達清楚,更無法與老總溝通。因此雖然我們在這一階段雖然沒有看到任何爭論,結果卻完全有可能是南轅北轍。
這一階段的正確做法是,CIO在順利達成關于信息化意義共識的時候,不要因為害怕爭論而放棄提出當前的困難及應該妥協(xié)的暫時目標。如果總經理已經給出了項目預算,也應該在與外部供應商接觸之前,在內部明確預算覆蓋的所有項目的整體目標,劃分出無法同時達成的目標,形成多個項目,從而大致掌握每個項目可以動用的預算范圍。如果預算低于市場價格,則需要考慮與總經理溝通降低項目期望,或者提高預算。如果不能立即提高預算,也應該框定可能追加預算的范圍,并預留空間。
明確實施范圍和階段目標
CIO不能夠控制軟件購買價格,而造成總經理不滿,從一個方面看雖然是個人談判能力的問題,從另一方面看,也是目標范圍不明所造成的。正因為在軟件選型開始之前沒有就信息化目標與預算的匹配關系達成一致,在這一階段選型就沒有標準可言。而如果信息化目標是清晰的,這一階段在軟件上可以投入的預算也是明確的,則CIO就具有了三種選擇:
1.可以根據判斷自行選擇價格合適的軟件。
2.請公司采購人員或具有商務談判經驗的人員參與軟件采購過程
3.將價格與預算不符問題直接向總經理分析尋求決策調整的支持
在上一階段沒有能夠就目標達成共識,并且沒有對預算進行分配細化的情況下,這一階段的正確做法應該是:在與軟件商接觸的過程中,明確實施范圍和階段目標。這里需要注意的是,在這種情況下,明確范圍和目標不應該是與單一廠商商談的結果。在權衡各供應商提出的范圍目標后,CIO即應描述清楚自己期望達到的階段目標、實施范圍和實施重點。在自己不具備商務談判的經驗時,把目標、范圍和重點交待給這方面具有專長的人員,讓他們在這一框架內爭取最合適的價格。
別讓范圍不清拖延到下一階段
我們注意到,在這個案例中,雖然張秘書爭取到了與總經理期望值符合的軟件價格,但就下一階段發(fā)生的問題來看,在談判階段可能犧牲了一些關鍵服務,從而造成了后續(xù)不得不追加支出??梢钥吹?,在這一階段,CIO不僅沒有與供應商就價格和服務進行充分爭取,也沒有與總經理派下來的張秘書進一步就階段目標和預算進行討論。雖然在這一階段避免了正面爭論,也讓范圍不清的問題繼續(xù)拖延到了下一個階段。
在后面一段項目擴容和項目超時中,我們看到的,都只是范圍不清所造成的難以控制的結果。在這兩個階段中,我們看到CIO所采取的一些彌補行動,如對需求進行分級,追加人員投入等等,都是對前一階段項目應該明確卻沒有明確的目標、范圍正式進行描述和補充。所以雖然表面上問題體現在后半段,但它的產生,遠在項目開始之前。任何在結束時抱怨超出范圍的項目,范圍本身必未被描述清晰,并達成共識。有經驗的CIO不會通過回避目標和預算的描述來回避爭論,有爭論才有明確的項目范圍。只有在項目范圍已經明確的情況下,后續(xù)工作才是可控的,才有可能得到穩(wěn)定的過程和期望的結果。
CIO的挑戰(zhàn)
常州依維柯客車有限公司信息中心主任 裴麗華
作為一名CIO,需要不斷地學習、實踐和領悟,經常參加一些各類的培訓班肯定是有用處的,包括經常和企業(yè)內部人員的溝通、了解,向同行業(yè)取經等,假以時日,一定會逐漸走向成熟,成長為羽翼豐滿的CIO。
在一個企業(yè)中,信息中心的職能永遠都算不上是“一線”,這可能是大部分CIO心中永遠的痛。即使是在信息化日異變得重要的今天,CIO在企業(yè)中仍然扮演著并不重要的角色。原因主要在于,在CEO的眼里,信息部門總是個用錢的部門,卻不能為企業(yè)創(chuàng)造出多少效益來,是個花錢多,回報少的部門。
首先要獲得 “尚方寶劍”
CIO和CFO,一個要用錢一個要管錢,從這個角度看,自然就會有沖突。不過,我相信公司的每個部門都要用錢,最終決定哪些錢該用,哪些錢不該用,用多少,我想還是CEO的權利。所以,CIO必須首先得到CEO的支持,每年年底便做好下一年度的資金預算,這預算不但要做得詳細,還要留有余地。經CEO批準后,這預算就有了“尚方寶劍”,可以比較容易得到資金的保障。當然,和CFO的關系也要搞好,要把關系處成“水與魚”而不是“水與火”的關系,關鍵是要讓兩者成為同一利益聯(lián)盟。CIO在技術上要對CFO多給予支持,包括硬件設施、軟件的支持、日常服務等,這樣便能得到CFO更多的支持。說句實話,這招其實是相當管用的。
如何避免預算超支?
IT項目之所以被認為是一個資金黑洞,是因為有太多的項目延期、預算超支,分析原因,我以為,與軟件不可觸摸這種特殊性有關,但更重要的還是對項目管理研究不夠。信息化項目的預算、成本、周期、目標、范圍、資源、計劃等工作十分復雜,需要項目經理有科學的規(guī)劃和精確的控制能力。
如何避免預算的超支,也是從這些方面來分析:
1、預算是一項十分重要的工作。
項目預算不準確,其實在企業(yè)中是普遍存在的問題。如果在做項目預算的時候,本身就不準確,預算偏低了,或者疏忽了某項工作、某個細節(jié),那么實際支出要超出預算就不足為奇了。有些CIO不重視項目預算的重要性,有些CIO則是力不從心。做IT預算,絕對不是件容易的事,它需要CIO對項目管理和預算方面有較強的經驗,比如,項目的需求是什么?項目最后要達到的目標是什么?選擇怎樣的最佳途徑來實現項目目標?項目可能會出現哪些情況?項目周期是多少?這樣,才能制定出合理的項目預算來。
另外,還有一些CIO在立項之初,為了取得老板支持,常常會做一個較緊的預算,有意無意之間漏掉一些,而項目一旦展開,各項預算外支出紛至沓來,造成預算嚴重超支,這種超支部分往往讓老板不勝其煩。
2、考慮項目中可能出現的情況
對于一個CIO來說,制定項目預算中必須考慮到項目中可能出現的情況。我在工作中有一條經驗,就是在項目預算中留出10%-15%來應付項目進行過程中可能出現的意外情況。你會發(fā)現,這是十分有必要的,能夠幫助你解決由于個人考慮不周或者項目需求變更時出現的問題。
3、談判時,CIO要保持清醒的頭腦
在此案例中,陳總對劉杰還是缺乏信任的。當然,不能說陳總的作法沒有道理,事實是,劉杰作為一個剛上任的信息主管,實際經驗還不足,這需要工作經驗的積累。張秘書作為總經理助理,可能對談判有豐富的經驗,可是IT項目不同于一般的物資采購,不純粹是把價格談下來就好。很多的時候,在把價格談下來的同時,軟件內容、服務、實施的質量都下降了。
另外,關于軟件的實施,報價方式也不相同,有固定價或總價合同,也有按照人或天收取費用的,這些不同的報價方式,決定了風險的所在,也會影響到項目最后的實際支出。
所以,與供應商談判,不單要具備談判的技巧,還需要對項目有全面的了解,對應用軟件的價格和實施周期要有正確的評估,有很多軟件商為了得到這個單子,什么都敢承諾。這時,CIO就要保持清醒的頭腦,根據企業(yè)實際需要,仔細甄別,不然,價格是談下來了,但卻會有很大的潛在危險,結果會發(fā)現,在項目實施過程中,被合同牽著鼻子走,甚至被縛住了脖子。
4、屏蔽次要需求
IT項目預算同項目需求是直接相關的。項目范圍的存在為項目預算提供了充足的細節(jié)信息。所以作為一名CIO,在信息化項目的推進過程中,必須緊緊地抓住項目的目標,嚴格地控制項目的范圍。需要能夠謹慎地界定項目范圍,并將其細化,這樣項目預算的準確性就能夠得到提高。通常在項目立項之初,企業(yè)對自己的需求不是很清楚。隨著項目的開展,各級業(yè)務人員對系統(tǒng)逐漸熟悉,就會產生很多需求,其中相當大一部分是非關鍵性需求,而要解決這些非關鍵性需求卻需要投入大量資源和時間,所以在信息化建設中,一定要對一些次要的需求加以屏蔽,或分步實現,不要一上來就給項目設置過多目標,淹沒了關鍵需求。
成長中的CIO
案例中的劉杰,僅憑借著自己的一腔熱情與企業(yè)里的伙伴們共闖信息化的未來,其步履一定是跌跌撞撞的。
作為一名優(yōu)秀的CIO,必須具備相當的技術背景和行業(yè)背景,能夠對企業(yè)所在業(yè)務領域的信息化建設具有成熟的觀念和果斷的行動力。CIO的挑戰(zhàn)是要跳出IT的框架,展示更深入的業(yè)務知識和多方面的領導能力和管理能力。他既要有金融和財務知識,用以作資金預算,又要學合同法,用以洽談合同;既要學談判技巧,又要學如何與人溝通;既要懂IT技術,又要對企業(yè)有全面了解;既要有項目管理經驗,用以控制、駕馭整個項目的實施,又要有專業(yè)的業(yè)務知識。所以,這是對CIO的一個挑戰(zhàn)。
誰都不可能一步登天,誰也不可能全面開花,特別是在IT行業(yè),不斷有新的技術推陳出新,面臨的挑戰(zhàn)也越來越艱巨,一不小心就會發(fā)現跟不上時代和技術的發(fā)展了。所以,作為一名CIO,需要不斷地學習、實踐和領悟,經常參加一些各類的培訓班肯定是有用處的,包括經常和企業(yè)內部人員的溝通、了解,向同行業(yè)取經等,假以時日,一定會逐漸走向成熟,成長為羽翼豐滿的CIO。
來源:賽迪網
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