建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的步驟

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3.1    綜述

企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，是企業(yè)整體管理體系的有機(jī)組成部分，因此，建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，就需要從企業(yè)的根本目標(biāo)出發(fā)，逐步分析企業(yè)的各種行為特點(diǎn)，使項(xiàng)目管理方法有的放矢。

本人通過分析與實(shí)踐，認(rèn)為要建立一個(gè)科學(xué)、合理的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，需要次經(jīng)過以下這些步驟：

① 明確企業(yè)的使命及市場(chǎng)定位；

② 確定企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)及其項(xiàng)目路線圖；

③ 定義關(guān)鍵任務(wù)中的工程方法規(guī)范；

④ 分析企業(yè)中產(chǎn)品、過程、資源三條管理線；

⑤ 形成適合項(xiàng)目管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；

⑥ 評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目管理改進(jìn)的起點(diǎn)；

⑦  制定企業(yè)中項(xiàng)目管理的流程和制度；

⑧ 全方位培養(yǎng)項(xiàng)目管理隊(duì)伍；

⑨ 建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；

3.2    第一步：明確企業(yè)的使命及市場(chǎng)定位

在考慮企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系框架時(shí)，首先要明確企業(yè)的根本使命，這就要從它的目標(biāo)開始。“使命”本質(zhì)上是在回答企業(yè)生存和發(fā)展方面的根本問題，“我們是做什么的”、“我們要到哪里去？”、“我們未來是什么樣的？”、“我們要到那里的理由”等等。“使命”在思維上首先要求是自我審視，而自我審視的關(guān)鍵命題就是“我們（企業(yè)）到底是做什么業(yè)務(wù)的？”企業(yè)的使命宣言就是企業(yè)的立業(yè)宗旨以及經(jīng)營(yíng)理念，它有如一個(gè)人的座右銘。在復(fù)雜多變的激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的使命宣言可以指導(dǎo)企業(yè)把握好發(fā)展方向的大政方針，也會(huì)直接影響到企業(yè)的每一個(gè)具體行動(dòng)。使命宣言是保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的一個(gè)不可或缺的條件。

企業(yè)的使命宣言包括兩大部分：第一個(gè)部分是告訴人家，這個(gè)企業(yè)究竟在做什么；第二個(gè)部分則必須說明，企業(yè)要用什么方法，以及在什么樣的價(jià)值觀下完成企業(yè)工作。

一個(gè)有效的企業(yè)使命宣言同時(shí)還應(yīng)符合以下三條原則：

適用原則。使命宣言不是一串詞藻華麗的花哨文字，而是為企業(yè)長(zhǎng)期的努力而設(shè)立的目標(biāo)范圍，將指導(dǎo)、激勵(lì)甚至約束企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。一家企業(yè)的使命不應(yīng)落在“使股東財(cái)富最大化”這種范疇中，因?yàn)椤笆构蓶|財(cái)富最大化”并不能激勵(lì)企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的人員，而且它也實(shí)在不具有指導(dǎo)作用。同樣，使命也不應(yīng)該僅僅描述公司當(dāng)前的產(chǎn)品線或顧客細(xì)分。管理大師德魯克曾詢問一位造瓶廠的企業(yè)家“你們的業(yè)務(wù)是什么？”，得到的回答是“我們是生產(chǎn)玻璃瓶的”，德魯克說“我不敢茍同，其實(shí)你們是生產(chǎn)容器的…，你們應(yīng)該以需求定義你們的業(yè)務(wù)，否則你們無法認(rèn)知激烈的競(jìng)爭(zhēng)！”。所以企業(yè)的使命定位，不應(yīng)該從產(chǎn)品出發(fā)，而應(yīng)該從顧客需求出發(fā)，因?yàn)楫a(chǎn)品是會(huì)變的，而顧客需求，尤其是本質(zhì)的需求是不變的。

使命必須體現(xiàn)企業(yè)深層次的目標(biāo)。確定企業(yè)使命是一種發(fā)現(xiàn)的過程，即發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存的根本理由是什么。詹姆斯·考斯林在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中撰文認(rèn)為，要想了解企業(yè)的根本目地，一個(gè)有效的辦法是“五個(gè)為什么”。這種辦法是：一開始先對(duì) “我們生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)”進(jìn)行描述性的說明，然后問：它為什么重要？問五遍。在回答了幾個(gè)為什么之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己開始越來越深入的探索企業(yè)的根本目標(biāo)了。

使命必須容易理解，便于記憶。有些公司把使命宣言變成一個(gè)智慧百寶箱，一個(gè)勁往里面塞東西，生怕漏掉了什么，結(jié)果是讓人抓不住要點(diǎn)，而且冗長(zhǎng)的陳述也造成語(yǔ)意不清。明智的做法是使用含意具體的字眼，表達(dá)明確的信息，言簡(jiǎn)意駭?shù)年愂龀銎髽I(yè)的使命。

舉例一：

在某大型企業(yè)中的IT部門，以全資附屬公司的組織方式，負(fù)責(zé)支持整個(gè)企業(yè)的信息化建設(shè)。為此，該公司曾以不同的方式定義了自己的使命：

第一種：“本公司是XX企業(yè)的IT部門，以全資附屬公司形式運(yùn)作，以契約方式為企業(yè)提供服務(wù)，承擔(dān)企業(yè)委托的IT系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，積極支持企業(yè)的信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展?！?/P>

第二種：“本公司是一家高科技企業(yè)，通過承擔(dān)XX企業(yè)委托的IT系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，獲得公司的收入和利潤(rùn)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足用戶的需求。”

在這兩種使命定義中，實(shí)際上對(duì)于該公司就有了不同的定位，對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)方針就會(huì)產(chǎn)生直接的影響。按照第一種定義，該公司可以看作是這家大企業(yè)下屬的一個(gè)部門，只是以公司的方式來運(yùn)作，可以視為企業(yè)的成本中心，完全是為滿足企業(yè)需要服務(wù)的。按照第二種定義，該公司則與市場(chǎng)中的類似公司相同，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，其上級(jí)企業(yè)只是它的一個(gè)客戶，該公司將以收入和利潤(rùn)作為目標(biāo)，比前一種使命定義更加市場(chǎng)化。同樣一家公司，由于對(duì)自身使命的認(rèn)識(shí)不同，將直接影響到公司各方面的具體管理目標(biāo)，影響到對(duì)內(nèi)部各個(gè)不同部門和工作人員的績(jī)效要求的導(dǎo)向，對(duì)公司的企業(yè)文化也產(chǎn)生了不同的影響。

舉例二：

一家公司原來主要是開發(fā)IT安全產(chǎn)品，自己定義的使命是：“針對(duì)不同市場(chǎng)需求，為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的IT安全產(chǎn)品”。在這一使命的指引下，該公司將工作重心放在了安全產(chǎn)品的研發(fā)上，陸續(xù)開發(fā)出了一系列的安全產(chǎn)品，在一定程度上，也確實(shí)滿足了一定的市場(chǎng)需求。隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和對(duì)一些主要客戶的加深了解，該公司對(duì)自己的使命定義作了調(diào)整：“根據(jù)客戶的實(shí)際情況，為客戶提供全方位的IT系統(tǒng)安全解決方案”。這一調(diào)整，將該公司從產(chǎn)品開發(fā)商，轉(zhuǎn)變成了解決方案服務(wù)提供商，使公司更加貼近客戶，根據(jù)客戶的需求，利用本公司的產(chǎn)品和市場(chǎng)上其他滿足需要的產(chǎn)品，為客戶提供安全解決方案，并提供咨詢、集成、實(shí)施等服務(wù)。這也直接導(dǎo)致公司的人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理方式、績(jī)效管理等一系列的變化。

從以上兩個(gè)例子可以看出，企業(yè)中不同使命的定義，直接關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)中的目標(biāo)定位，在價(jià)值鏈中所處的位置，影響到企業(yè)眾多的具體管理目標(biāo)的制定，是每一個(gè)企業(yè)都必須首先明確的。

企業(yè)的使命，不僅關(guān)系到企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的方方面面，隨著企業(yè)項(xiàng)目管理中的扁平化管理，企業(yè)使命的指導(dǎo)作用，也將直接影響到項(xiàng)目決策，影響到項(xiàng)目具體執(zhí)行過程中的實(shí)際行為方式。

企業(yè)的使命直接決定他在價(jià)值鏈當(dāng)中的位置，也就是在市場(chǎng)中的定位。有的企業(yè)則是由于各種機(jī)緣巧合，初期在市場(chǎng)中成為了某個(gè)角色，所以就基于這樣的現(xiàn)有條件來設(shè)定企業(yè)的使命。不論哪一種情況，企業(yè)的使命和他的市場(chǎng)定位是密切相關(guān)的。

企業(yè)要制造出人人都用得起的汽車，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)在直接為客戶提供成品汽車，那么他就要擁有眾多的零部件供應(yīng)商和服務(wù)商。企業(yè)要為社會(huì)建造優(yōu)質(zhì)的高樓大廈，那么他就可能是一個(gè)建筑工程公司，為開發(fā)商提供服務(wù)。企業(yè)要為社會(huì)提供可靠、高效的軟件產(chǎn)品，那么他既可能是直接向客戶銷售軟件產(chǎn)品，也可能成為系統(tǒng)集成項(xiàng)目中的軟件產(chǎn)品供應(yīng)商。企業(yè)內(nèi)部的IT部門就是要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供支持和保障，那么他就會(huì)作為用戶，面向眾多的系統(tǒng)集成商、產(chǎn)品供應(yīng)商。

正是由于企業(yè)的市場(chǎng)定位的不同，他的上下游的客戶和供應(yīng)商不同，也就是外部的合作關(guān)系不同，那么企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的外部特征也就各有特點(diǎn)，那么企業(yè)各項(xiàng)行動(dòng)的過程——企業(yè)的項(xiàng)目過程，也就必然有其特點(diǎn)，企業(yè)的項(xiàng)目管理體系就必須能夠適應(yīng)這種外部市場(chǎng)環(huán)境的要求。對(duì)這些企業(yè)外部市場(chǎng)合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，可以為企業(yè)項(xiàng)目管理中的利益干系人分析，提供很好的指引。

舉例三：

這是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部IT部門的市場(chǎng)定位分析。

雖然該IT部門是企業(yè)內(nèi)部的，但是為了分清這個(gè)部門本身的外部環(huán)境，所以就把企業(yè)中其他的需求部門當(dāng)作客戶一樣看待，在這種關(guān)系中其實(shí)是充當(dāng)了乙方的角色。

IT部門的許多實(shí)際工作，都需要與外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商進(jìn)行合作，充當(dāng)甲方的角色。

同時(shí)該企業(yè)還有一些通過整體外包實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)，從設(shè)計(jì)、實(shí)施到以后的運(yùn)行維護(hù)，都完全外包，不需要內(nèi)部IT部門的直接介入，所以需求部門也直接與外包公司建立聯(lián)系，但是外包公司在建立信息系統(tǒng)的過程中，不可避免的要與企業(yè)中其他已有系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系，交換數(shù)據(jù)，所以此時(shí)企業(yè)內(nèi)的IT部門又可能成為外包公司的服務(wù)提供商，承擔(dān)外包項(xiàng)目中與已有系統(tǒng)的技術(shù)接口的實(shí)現(xiàn)工作。

通過這樣的分析，就可以幫助這個(gè)企業(yè)內(nèi)的IT部門進(jìn)一步分析其外部環(huán)境，及其自身在不同的任務(wù)中可能充當(dāng)?shù)慕巧?/P>

3.3    第二步：確定企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)及其項(xiàng)目路線圖

在企業(yè)使命中，已經(jīng)指出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或核心產(chǎn)品，雖然不會(huì)給出具體的產(chǎn)品名稱，但所在行業(yè)特點(diǎn)、主流產(chǎn)品特征應(yīng)該是比較明顯的，對(duì)于主流產(chǎn)品的產(chǎn)品生命周期，對(duì)于行業(yè)中主流產(chǎn)品的基本商業(yè)過程的組織要求，也就比較容易明確了。

在此基礎(chǔ)上，就要將企業(yè)的使命進(jìn)行分解、細(xì)化，這一過程就如同在項(xiàng)目管理中，將項(xiàng)目范圍進(jìn)行細(xì)化，分解成WBS一樣。根據(jù)企業(yè)使命宣言，根據(jù)企業(yè)選擇的核心產(chǎn)品，結(jié)合產(chǎn)品生命周期管理的要求，分解得到企業(yè)中具體、明確的關(guān)鍵任務(wù)要求，它們是企業(yè)為完成使命而必須采取的行動(dòng)。任務(wù)的定義也同樣必須具體、明確，必須具有可操作性，能夠?qū)?yīng)到以后的具體行動(dòng)當(dāng)中。如果企業(yè)緊密圍繞這些任務(wù)開展工作，那么他的所有行動(dòng)就都是支持企業(yè)使命的，如果企業(yè)能夠全面的完成好這些任務(wù)，那么就一定能夠基本符合企業(yè)的使命要求。這些依據(jù)企業(yè)使命分解出來的企業(yè)任務(wù)，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的要求，企業(yè)需要通過進(jìn)一步定義企業(yè)流程、設(shè)定組織結(jié)構(gòu)和建立配套的企業(yè)文化，使以后企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)更為具體的職能，都是與企業(yè)的使命要求相一致的，都是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)。

在實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)的任務(wù)都應(yīng)該對(duì)應(yīng)有企業(yè)的工作流程，對(duì)于工作流程的分析和定義，是后續(xù)各項(xiàng)管理制度制定的前提，這是企業(yè)管理中最為核心的內(nèi)容之一，只有明確了流程并定義了其中的角色，才能夠清晰的定義出內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中各個(gè)部門的職能和工作內(nèi)容要求，才能使企業(yè)中的各項(xiàng)工作都能夠支持企業(yè)內(nèi)部流程的需要，保證內(nèi)部各項(xiàng)工作的有效配合。以流程為核心的指導(dǎo)思想在這里是至關(guān)重要的。

在明確了企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)之后，對(duì)每一個(gè)任務(wù)都要認(rèn)真分析，針對(duì)每個(gè)不同的任務(wù)，制定對(duì)應(yīng)的管理流程。如果將每類任務(wù)看作是一類項(xiàng)目，就應(yīng)該形成不同類型項(xiàng)目的管理過程，這樣可以避免簡(jiǎn)單的使用一種通用的項(xiàng)目管理流程來指導(dǎo)不同特點(diǎn)的項(xiàng)目。一些企業(yè)在初期為了簡(jiǎn)化管理，對(duì)企業(yè)中不同類型的任務(wù)制定了統(tǒng)一的通過管理流程，并給出了一些操作細(xì)節(jié)的規(guī)定，導(dǎo)致項(xiàng)目過程本身過于機(jī)械，對(duì)其他類型的任務(wù)就難以適用，影響了工作效率，后來取消了這些細(xì)節(jié)的規(guī)定，結(jié)果又因過于靈活而難以達(dá)到實(shí)際的管理效果。

企業(yè)的每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，都可以將整個(gè)流程劃分成不同的階段，每個(gè)階段都可以對(duì)應(yīng)一類項(xiàng)目。這樣，企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)的整個(gè)流程就可以對(duì)應(yīng)一系列的項(xiàng)目過程，在每個(gè)項(xiàng)目過程中，根據(jù)提交的成果的特點(diǎn)、項(xiàng)目資源組織的特點(diǎn)、關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的要求等，確定每類項(xiàng)目的基本管理過程。同時(shí)要保證這些階段所對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目之間的延續(xù)性，以保證整個(gè)任務(wù)的連續(xù)性。一個(gè)企業(yè)必須根據(jù)自己企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)，分析清楚項(xiàng)目中常見的階段，明確每個(gè)階段的目標(biāo)和成果，明確各個(gè)階段之間的銜接關(guān)系，從整體上把握好整個(gè)過程。只有這樣，企業(yè)才能有效的掌握每項(xiàng)任務(wù)的具體進(jìn)程，把握好發(fā)展的方向，在每個(gè)階段中都能夠?yàn)楹罄m(xù)階段的工作做好鋪墊，使每項(xiàng)任務(wù)能夠比較順利地向前推進(jìn)，把風(fēng)險(xiǎn)降至最低。這種以一系列項(xiàng)目來表示的企業(yè)任務(wù)的不同階段之間的演變過程，就稱為企業(yè)的項(xiàng)目路線圖。

企業(yè)中的項(xiàng)目路線圖，直接指導(dǎo)企業(yè)如何定義企業(yè)中的項(xiàng)目，是企業(yè)中針對(duì)各種類型的項(xiàng)目制定相關(guān)的管理制度和流程的重要基礎(chǔ)，對(duì)于明確各類型項(xiàng)目之間的相互配合，明確企業(yè)中項(xiàng)目組合管理的基本需求，都是重要的前提。

在具體的管理實(shí)踐中，有時(shí)會(huì)通過一個(gè)周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目來覆蓋全部的各個(gè)階段，也有的會(huì)將企業(yè)的各個(gè)階段分別作為單獨(dú)的項(xiàng)目，但是無論采取哪種方式，企業(yè)的這些任務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程是一致的，只是在實(shí)現(xiàn)過程中的管理對(duì)象的大小不同，在企業(yè)中具體如何定義項(xiàng)目，并由此來決定企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理深度，要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、項(xiàng)目的特點(diǎn)、企業(yè)中各個(gè)管理層的管理能力等因素來決定。

明確企業(yè)的項(xiàng)目路線圖，是在企業(yè)中運(yùn)用項(xiàng)目管理方法的不可或缺的前提。

舉例一

作為企業(yè)內(nèi)部的軟件研發(fā)部門，完全是為企業(yè)IT系統(tǒng)建設(shè)提供軟件開發(fā)和管理的職能，該軟件研發(fā)部門進(jìn)一步定義了自己的主要任務(wù)：

應(yīng)用系統(tǒng)可行性分析中的技術(shù)支持

應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)：需求分析、技術(shù)實(shí)現(xiàn)

應(yīng)用系統(tǒng)測(cè)試中的技術(shù)支持

應(yīng)用系統(tǒng)部署中的技術(shù)支持

企業(yè)外包項(xiàng)目中的技術(shù)支持

應(yīng)用系統(tǒng)的維護(hù)、升級(jí)

企業(yè)全部應(yīng)用系統(tǒng)的版本管理

應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)品的采購(gòu)管理

企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)外包服務(wù)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理

新技術(shù)跟蹤、預(yù)研

。。。。。。

在這些任務(wù)中，象應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、應(yīng)用系統(tǒng)測(cè)試、應(yīng)用系統(tǒng)部署等任務(wù)均可以項(xiàng)目方式進(jìn)行管理，而應(yīng)用系統(tǒng)的維護(hù)升級(jí)、軟件版本管理、新技術(shù)跟蹤等，都不適宜用項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理。

將這些主要任務(wù)聯(lián)系起來，就可以形成該部門的項(xiàng)目路線圖，概括示意如下：

舉例二：

對(duì)于一個(gè)純粹的市場(chǎng)中的IT系統(tǒng)集成公司，其主要任務(wù)包括：

了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴的發(fā)展動(dòng)態(tài)

了解主要客戶的發(fā)展方向，維護(hù)客戶關(guān)系，宣傳公司品牌和產(chǎn)品

挖掘、跟蹤客戶的具體需求，為客戶提供建議方案

組織具體售前工作，組織解決方案和項(xiàng)目投標(biāo)

為客戶提供項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)

為客戶提供售后技術(shù)支持服務(wù)

自有開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品的優(yōu)化

。。。。

在這樣的公司中，一個(gè)典型的項(xiàng)目路線圖如下所示：

從以上兩個(gè)例子來看，不同使命的組織，其關(guān)鍵任務(wù)和項(xiàng)目路線圖都是不一樣的。企業(yè)內(nèi)部的IT部門，將主要集中關(guān)注如何完成好企業(yè)所布置的任務(wù)，在項(xiàng)目路線圖中通常都是從頭到尾連續(xù)走下來的。而市場(chǎng)中的公司，則更要關(guān)注市場(chǎng)的變化，并將關(guān)鍵資源用于項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)當(dāng)中，不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)性是不能保證的，完全取決于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。（暢享網(wǎng)）

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