一頁紙上的IT治理(三)(AMT研究院 黃慶揚(yáng))

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IT治理的集中化方法

在我們的調(diào)研中，那些在利潤上表現(xiàn)卓越的公司往往在IT治理上采用集中的方式。如圖5所示，這些公司的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了有效的業(yè)務(wù)運(yùn)作，這些運(yùn)作常常集中于業(yè)務(wù)流程成本和利潤率的度量上。與此相應(yīng)，所需的IT行為在追求低的業(yè)務(wù)成本上高度標(biāo)準(zhǔn)化。其中，重要的治理機(jī)制包括決策制定的執(zhí)行委員會，模型遵從和意外處理的集中式流程，公司級的IT投資決策流程，以及對IT相關(guān)項目正式的實施評估。更集中的治理方式則允許業(yè)務(wù)流程和IT上的高度標(biāo)準(zhǔn)化。

UNICEF（聯(lián)合國兒童基金會）是采用集中方式進(jìn)行IT治理方面的一個范例。雖然UNICEF是一個非盈利組織，利潤并不是他們的目標(biāo)，但是一體化、成本節(jié)約型的IT和業(yè)務(wù)流程能力和快速的組織學(xué)習(xí)能力讓UNICEF采取了一種集中式的治理模式。多年以來，UNICEF的IT都支持總部的一些管理任務(wù)，而在地方辦公室（在這里，兒童的需要可以直接得到滿足）里則幾乎不存在。UNICEF有時要去偏遠(yuǎn)甚至危險地區(qū)去工作，包括那些受戰(zhàn)爭沖突、自然災(zāi)難和其他災(zāi)難影響的地區(qū)。在19世紀(jì)中期，基金的高層意識到在基層缺少IT使他們受到了很大的限制。于是在CIOAndre Spatz的帶領(lǐng)下，UNICEF為偏遠(yuǎn)地區(qū)配備了昂貴的IT服務(wù)。而這些服務(wù)條款涉及在成本、可靠性、速度和可得性等指標(biāo)上的重要權(quán)衡。CIO和公司其他C層高級管理者一起制定了各項事務(wù)的優(yōu)先級別，做出了各項決策。在這些CXO的領(lǐng)導(dǎo)下，IT徹底的改變了UNICEF的運(yùn)作方式，極大的改善了全球的知識流、信息流、透明度和交流等?；鶎愚k公室能夠在事務(wù)級別上和基于增值信息為這些聯(lián)盟服務(wù)，而這些在數(shù)年前是不可想象的。

IT治理的分散化方法

那些在收入增長上表現(xiàn)卓越的公司，往往更加關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新和上市時間。這些公司堅持采用各地區(qū)負(fù)責(zé)的方式。他們是以收入增長作為成功的度量標(biāo)準(zhǔn)的——通常是以產(chǎn)品導(dǎo)入市場兩到三年產(chǎn)生的收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些在收入增長上表現(xiàn)卓越的公司，很少甚至不開發(fā)企業(yè)級的技術(shù)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司在創(chuàng)新和業(yè)務(wù)單元自動化上受到的約束達(dá)到最小化。與此對應(yīng)，他們所需要的治理機(jī)制也很少，而往往是依賴于一個投資流程來識別高度優(yōu)先的戰(zhàn)略項目并管理風(fēng)險。其結(jié)果是：對本地客戶需求的響應(yīng)更加快速，企業(yè)的成長速度加快，整個公司范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化減少。

Manheim拍賣公司是美國B2B汽車拍賣市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它在電子商務(wù)誕生早期就意識到：Internet會為公司業(yè)務(wù)的增長提供大量的機(jī)會。從90年代末期開始，Manheim就開始引入了在線拍賣機(jī)制，并引入了相應(yīng)的電子機(jī)制。據(jù)Manheim報道，他們的一項服務(wù)——通過為汽車交易商和其他行業(yè)的商家提供在新信息服務(wù)——為公司創(chuàng)造了大量價值。

為了啟動公司快速增長的在線業(yè)務(wù)，增強(qiáng)其在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，Manheim建立了一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元——Manheim在線系統(tǒng)。Manheim的CEO Hal Logan同Manheim的高層管理團(tuán)隊一起，制定了各個業(yè)務(wù)單元的準(zhǔn)則和戰(zhàn)略需求。同大多數(shù)新興企業(yè)一樣，Manheim并沒有嚴(yán)格的治理結(jié)構(gòu)或者基礎(chǔ)設(shè)施，而是集中精力于管理快速開發(fā)的項目。Manheim的開發(fā)團(tuán)隊全權(quán)負(fù)責(zé)部署新的Manheim在線服務(wù)系統(tǒng)的方方面面：產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的配置、服務(wù)和質(zhì)保系統(tǒng)的開發(fā)等等。

Manheim對IT治理的分散化方法，允許公司進(jìn)行創(chuàng)新，增長其業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。最終，開發(fā)團(tuán)隊對系統(tǒng)交付速度的強(qiáng)烈關(guān)注，使得這些目標(biāo)在大公司內(nèi)變得根本不可能。在這個問題上，Manheim認(rèn)識到必須更加關(guān)注集中化的結(jié)構(gòu)和可重用的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。如今，在線業(yè)務(wù)已經(jīng)深深的集成進(jìn)Manheim拍賣公司的業(yè)務(wù)模型，而且公司也越來越依賴于一套共享的IT服務(wù)。 與此相應(yīng)，IT治理已經(jīng)過渡為集中化和非集中化結(jié)構(gòu)的混合體。

IT治理的混合方法

那些追求資產(chǎn)利用率的公司，竭力在高利潤和增長與創(chuàng)新的治理之間尋找平衡。這些公司集中使用共享服務(wù)，來獲得更高的顧客響應(yīng)速度或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)——或者兩者兼而有之。他們的IT準(zhǔn)則是強(qiáng)調(diào)流程、系統(tǒng)、技術(shù)和數(shù)據(jù)模型等方面的共享和重用。那些追求資產(chǎn)利用率的公司，一般都采用寡頭型和聯(lián)合型治理模式。他們引入治理機(jī)制，以處理全公司范圍內(nèi)的控制和局部控制之間的矛盾。這些機(jī)制包括業(yè)務(wù)—IT關(guān)系經(jīng)理、服務(wù)水平協(xié)議和IT產(chǎn)品回收、由業(yè)務(wù)單元IT代表組成的IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和由IT成員組成的流程團(tuán)隊等。資產(chǎn)利用需要一種混合的方法，以處理分散化和集中化治理的混合元素。這種混合的方法在我們研究的公司中極為常見，但是它需要管理者極大的關(guān)注。

ING DIRECT公司是荷蘭服務(wù)集團(tuán)ING直銷金融方面的金牌機(jī)構(gòu)，采用了一種混合的IT治理方式。ING DIRECT在八個國家開展業(yè)務(wù)。每個國家的業(yè)務(wù)單元都是高度自治的，但是所有單元間共享一個通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)模型。銀行通過提供一種以儲蓄帳戶、定期存款、個人貸款/按揭、退休儲蓄計劃和一些共同基金為特征的產(chǎn)品組合，平衡標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)解決方案和標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施要素。

ING DIRECT對其所有的IT治理決策都使用寡頭型的結(jié)構(gòu)。在寡頭型結(jié)構(gòu)里，最重要的機(jī)制是信息技術(shù)和運(yùn)作委員會（首席信息官CIO和首席運(yùn)營官COO）。該委員會制定公司范圍的準(zhǔn)則、模型、基礎(chǔ)設(shè)施和投資決策。委員會半年召開一次會議，在會議中，CIOs每周的周一碰頭，COOs周二碰頭，他們兩批人在周三和周四碰頭。會議提供一個論壇，以協(xié)調(diào)IT計劃和公司的業(yè)務(wù)中期計劃。而會議的結(jié)果則為ING DIRECT委員會（主管團(tuán)隊會議）提供輸入，在委員會里，涉及國際業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略將被討論和界定。通過這樣做了以后，ING DIRECT就可以讓IT來影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就象戰(zhàn)略影響IT一樣。

為了更好的開發(fā)和重用業(yè)務(wù)流程模塊，ING DIRECT借助本地業(yè)務(wù)部門尋求創(chuàng)新。如果一個單元想導(dǎo)入一種新產(chǎn)品，經(jīng)理會開發(fā)一個詳細(xì)描述產(chǎn)品的財務(wù)和業(yè)務(wù)意義及風(fēng)險的計劃。位于公司總部的“產(chǎn)品委員會”通過一項設(shè)計所有業(yè)務(wù)單元的詳細(xì)評審流程，來評審所有的新產(chǎn)品。以上這個選擇過程的結(jié)果就形成一個全球標(biāo)準(zhǔn)，而不是某個地區(qū)的解決方案。另外，首席架構(gòu)師會幫助他們定義產(chǎn)品的使用規(guī)范，從而使新的應(yīng)用模塊能同現(xiàn)有的模塊并存，并和ING DIRECT的業(yè)務(wù)、應(yīng)用和技術(shù)體系很好的配合。這種結(jié)構(gòu)有力的支持了ING DIRECT重用模塊、標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用和獲得一個通用框架所需的行為。

Carlson公司使用了另外一種不同的方法進(jìn)行混合IT治理。Carlson是一家擁有200億資產(chǎn)的大型公司，從事營銷、醫(yī)院和旅行等業(yè)務(wù)。Carlson通過收購一些相關(guān)的集團(tuán)，在營銷服務(wù)（Gold Points Reward Network公司）、忠誠度項目（Radisson,Regent International公司）、飯店行業(yè)（T.G.I. Friday’s）、游船和旅游服務(wù)上獲得了增長。

2000年，總裁兼CEO Marilyn Carlson Nelson提出了一個遠(yuǎn)景計劃——為顧客提供一種對Carlson的業(yè)務(wù)的一體化看法。在過去，Carlson的各個子集團(tuán)各自為政，甚至鼓勵他們之間相互競爭。Nelson試圖改變各個子集團(tuán)之間的關(guān)系，從競爭的狀態(tài)走向協(xié)作。她任命CIO Steve Brown為這次變革打好基礎(chǔ)。Brown負(fù)責(zé)定義IT在其一體化公司里的角色，他具有直接向CIO報告的權(quán)力。

Brown定義了兩個IT準(zhǔn)則：

1．應(yīng)用開發(fā)在各個子集團(tuán)里繼續(xù)進(jìn)行，但是應(yīng)用系統(tǒng)會通過一個共享的門戶提供給用戶，如果有必要，數(shù)據(jù)也應(yīng)該在各個業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行共享。

2．Carlson將有一套共享的基礎(chǔ)設(shè)施。