ITIL為何好看不好吃之問題顯現(xiàn)

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張主任有些無奈：一頭是上級(jí)的要求、一頭是員工的抵制。要想在“行駛中換輪子”，還真有些力不從心。他怎樣解決運(yùn)行管理的問題呢？

張主任是某省電信公司計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心主任。五、六十人的計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)全省計(jì)費(fèi)、經(jīng)營分析等重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)行工作。

計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心雖說人不少，但具體到每個(gè)系統(tǒng)，也就一、兩個(gè)人負(fù)責(zé)。由于業(yè)務(wù)變化快、系統(tǒng)升級(jí)改造頻繁，這些人的主要精力放在了項(xiàng)目建設(shè)和工程施工上，運(yùn)行保障工作基本處在比較初級(jí)的自發(fā)狀態(tài)：工作以“救火隊(duì)”方式的被動(dòng)響應(yīng)為主，故障處理和系統(tǒng)維護(hù)過程基本沒有記錄和總結(jié)。

過去幾年，計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心投入了大量資金建設(shè)了多期ITSM（IT服務(wù)管理）咨詢、系統(tǒng)監(jiān)控和流程電子化項(xiàng)目，但一直存在著員工使用不積極、系統(tǒng)功能不完善、建設(shè)成效不顯著的問題，更談不上投資回報(bào)。

張主任理解，ITIL（信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫）建設(shè)是管理項(xiàng)目，ITIL標(biāo)準(zhǔn)的確先進(jìn)，咨詢專家說得也絕對(duì)正確，大廠商昂貴的軟件功能確實(shí)很多，但落實(shí)到本部門實(shí)際工作中，總感到很隔膜。聽專家和廠家介紹起來頭頭是道，只要買了他們的產(chǎn)品和服務(wù)就能包治百病，但真花了很多錢之后似乎什么病也沒治好，還說不清人家的東西哪里不好。是ITIL到了國內(nèi)水土不服，還是國際大廠商開出的藥方不對(duì)癥？總不能說自己生的病不對(duì)吧？

張主任也參加過多次ITIL培訓(xùn)，算得上半個(gè)ITIL專家了。作為多年的國內(nèi)大企業(yè)的中層經(jīng)理，對(duì)大型國企文化很清楚。張主任總結(jié)了本單位運(yùn)行工作的特點(diǎn)：

◆ 都說強(qiáng)調(diào)“服務(wù)”是ITIL的精髓，但計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心主要還是為幾個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)“服務(wù)”的，部門不直接面向客戶，只面向內(nèi)部員工。與保障系統(tǒng)比起來，對(duì)人的服務(wù)壓力并不是很大；

◆ 部門基本是智能型組織架構(gòu)，下屬經(jīng)理各管一攤，每個(gè)員工各管一塊。管UNIX服務(wù)器運(yùn)行的小張負(fù)責(zé)多個(gè)廠家100多臺(tái)服務(wù)器，算得上是專家了，處理系統(tǒng)故障是個(gè)行家。但要讓他填什么事件、問題、變更、配置、發(fā)布工單，說他既是事件的一線支持，又是什么配置管理員、問題專家、變更執(zhí)行者，就把他的腦袋都搞大了；

◆ 系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)重。每個(gè)系統(tǒng)只有一、兩個(gè)人負(fù)責(zé)，每個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)或升級(jí)從可行性研究到上線怎么著也得一年半載的，試運(yùn)行結(jié)束沒多久就要進(jìn)行下一版本升級(jí)建設(shè)。項(xiàng)目管理和施工任務(wù)占用了大部分精力，運(yùn)行工作往往要托付給開發(fā)商，但質(zhì)量很難控制；

◆ 張主任非常希望通過ITIL建設(shè)使管理上臺(tái)階，使本部門在集團(tuán)公司中拔尖，但這與員工的訴求并不一致。沒有很好的利益機(jī)制，要做到令行禁止不是那么容易。

讓張主任困惑的是，在這樣的環(huán)境下，ITIL究竟怎么建設(shè)，按什么步驟建設(shè)才能逐步取得成效呢？是改造ITIL適應(yīng)他們，還是他們適應(yīng)ITIL呢？ITIL建設(shè)中流程梳理和流程電子化工具到底是什么關(guān)系？工具不完善能否做好ITIL？

幾年來，集團(tuán)公司作為上級(jí)單位，對(duì)運(yùn)行維護(hù)工作的規(guī)范性和主動(dòng)性要求越來越高。計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心在前幾天上級(jí)統(tǒng)一組織的評(píng)比中成績(jī)不理想，部門績(jī)效和員工獎(jiǎng)金恐怕會(huì)受影響；業(yè)務(wù)部門對(duì)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)近期的幾次系統(tǒng)停機(jī)也頗有微詞，上次總經(jīng)理辦公會(huì)上幾乎成了各部門的圍攻對(duì)象，這些自上而下的壓力使張主任寢食難安。

張主任也知道，目前這種“揚(yáng)湯止沸”式運(yùn)行維護(hù)模式確實(shí)有些被動(dòng)和無序，應(yīng)該加強(qiáng)主動(dòng)管理，形成良性循環(huán)，這需要計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心全體員工多做很多工作。

想到前一段時(shí)間的流程電子化項(xiàng)目，張主任還有些心有余悸?？紤]到一些老員工及按政策安排的專業(yè)人員技術(shù)能力差，工作不飽滿，想把電話支持、故障記錄跟蹤、例行檢查等事務(wù)性工作安排給他們。結(jié)果有消極怠工的，有到公司領(lǐng)導(dǎo)面前告狀的，還有在部門會(huì)議上直接頂撞的。他一向依賴的技術(shù)骨干也說“工作量太重，再加碼就受不了了”，最后任務(wù)落實(shí)不了了之。

想到這些，張主任有些無奈：一頭是上級(jí)的要求、一頭是員工的抵制。要想在“行駛中換輪子”，還真有些力不從心。張主任苦惱的是：他們有錢，愿意花錢，但怎樣才能找到一付“對(duì)癥良藥”，真正解決運(yùn)行管理的問題呢？

來源：CIO時(shí)代網(wǎng)