物流供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目中的六西格瑪實(shí)施

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2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給大家敲響了警鐘，如何讓企業(yè)能夠有效地渡過(guò)這個(gè)危機(jī)，其實(shí)重點(diǎn)只有一個(gè)，增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)量。很多企業(yè)在危機(jī)中倒閉其最重要的一點(diǎn)是企業(yè)所堆積的庫(kù)存量過(guò)大，嚴(yán)重影響了資金的周轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法運(yùn)行。所以要想渡過(guò)此次危機(jī)，必須做一些改革，減少庫(kù)存存量，增加周轉(zhuǎn)資金。

為了讓大家更好的了解，如何通過(guò)六西格瑪管理的方法來(lái)減少庫(kù)存存量增加周轉(zhuǎn)資金，接下來(lái)我們就通過(guò)一個(gè)案例一起來(lái)學(xué)習(xí)下。在講解案例之前，我們首先要了解下六西格瑪?shù)姆N類，根據(jù)使用方法及目的的不同六西格瑪分為以下幾個(gè)種類，DMAIC、LEAN、DFSS、DMADV等，最常用的是六西格瑪五步驟（DMAIC），接下來(lái)我們一起結(jié)合Minitab統(tǒng)計(jì)軟件來(lái)看學(xué)習(xí)以下的一個(gè)案例。

AAA公司是精細(xì)化工產(chǎn)品行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，生產(chǎn)八千多種產(chǎn)品，為全球各個(gè)行業(yè)的三萬(wàn)個(gè)客戶提供服務(wù)，客戶分散在各個(gè)行業(yè)中約有一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。AAA化工在全球各地共有數(shù)個(gè)全球物流分銷中心，在中國(guó)的分銷中心位于上海，各事業(yè)部的庫(kù)存都集中存放在此分銷中心，但是由于非正常庫(kù)存過(guò)高（非正常庫(kù)存占總庫(kù)存的13.2%），嚴(yán)重影響了自己的周轉(zhuǎn)，所以AAA公司準(zhǔn)備把降級(jí)非正常庫(kù)存作為一個(gè)六西格瑪?shù)捻?xiàng)目。

根據(jù)步驟首先我們應(yīng)該進(jìn)行定義，定義項(xiàng)目名稱、目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員。在定義項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)要注意以下兩點(diǎn)

1、可測(cè)量--定義的目標(biāo)必須是可以進(jìn)行量化的一個(gè)值。例如，AAA公司想通過(guò)六西格瑪管理使非正常庫(kù)存占總庫(kù)存的13.2%降低到5%

2、可達(dá)到的--目標(biāo)值的定義必須要符合實(shí)際，也就是目標(biāo)值不能設(shè)的太高，否則項(xiàng)目完成后無(wú)法達(dá)到設(shè)定值，那項(xiàng)目是失敗的，同理如果目標(biāo)值設(shè)定的太低，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)沒(méi)有挑戰(zhàn)性，則做六西格瑪改善是無(wú)意義的。比如把13.2%的比率降低到10%，這就沒(méi)意義了。

同時(shí)在定義階段我們還可以繪制流程圖，通過(guò)流程圖可以使團(tuán)隊(duì)熟悉從產(chǎn)品預(yù)測(cè)、計(jì)劃、要貨定單、生產(chǎn)、國(guó)際運(yùn)輸、進(jìn)口報(bào)關(guān)、儲(chǔ)存管理、分銷商管理、訂單管理、發(fā)貨管理、庫(kù)存管理、銷貨管理等整個(gè)業(yè)務(wù)流程。如圖1.

圖1 流程圖

第一階段結(jié)束后進(jìn)入第二階段測(cè)量，測(cè)量階段的主要目的有兩個(gè)，一、收集數(shù)據(jù)，確認(rèn)問(wèn)題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化；二、梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。針對(duì)關(guān)鍵過(guò)程輸入和輸出變量,即對(duì)Y=F(X)方程式進(jìn)行測(cè)量。 其中關(guān)鍵過(guò)程輸出變量指的是對(duì)于符合顧客需求而言極為重要的過(guò)程輸出項(xiàng)目,稱為關(guān)鍵過(guò)程輸出變量(KPOV)。通過(guò)SIPOC圖的分析,可以找出決定過(guò)程輸出變量(KPOV0)。

AAA公司對(duì)外高橋倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集與分析，統(tǒng)計(jì)了4個(gè)月的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存，包括建筑業(yè)、橡膠業(yè)、PI、玻璃業(yè)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下（見圖2 月庫(kù)存量統(tǒng)計(jì)）。另外，針對(duì)AAA公司對(duì)上海外高橋倉(cāng)庫(kù)非正常庫(kù)存進(jìn)行了20/80測(cè)量，了解到PI占非正常庫(kù)存量的75%，見圖3 柏拉圖

圖2 月庫(kù)存量統(tǒng)計(jì)

圖3 柏拉圖

在分析階段，我們要根據(jù)非正常庫(kù)存數(shù)據(jù)，使用各種統(tǒng)計(jì)工具對(duì)AAA公司上海外高橋倉(cāng)庫(kù)的非正常庫(kù)存的主要缺陷進(jìn)行分析，找出問(wèn)題的根本原因。首先我們來(lái)看下，在這個(gè)階段，AAA公司是如何來(lái)找出問(wèn)題的根本原因的。

計(jì)算非正常庫(kù)存的價(jià)值，通過(guò)其價(jià)值來(lái)區(qū)分改善重點(diǎn)。從柏拉圖中發(fā)現(xiàn)超期發(fā)貨產(chǎn)品占有63%,鎖定物理占21%，其它的綜合占16%，因此，按照20/80原則，超期發(fā)貨產(chǎn)品和鎖定物理是重點(diǎn)改善對(duì)象。

圖4 價(jià)值柏拉圖

其次對(duì)超期發(fā)貨產(chǎn)品與鎖定物料進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下：

對(duì)超期發(fā)貨原因分析，第一位是預(yù)測(cè)差（68%），第二位是產(chǎn)品生命周期短（18%），第三是客戶提貨延遲（14%）。

圖5 超期發(fā)貨原因分析

對(duì)鎖定物料進(jìn)行同樣的分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品本身質(zhì)量和產(chǎn)品包裝損傷是重點(diǎn)改善對(duì)象。

圖6 鎖定物料原因分析

對(duì)造成非正常庫(kù)存的因素進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)測(cè)是第一大缺陷，于是AAA公司準(zhǔn)備通過(guò)頭腦風(fēng)暴對(duì)它進(jìn)行詳細(xì)的魚骨圖分析（圖略）

改善階段，對(duì)缺陷進(jìn)行分析后，針對(duì)關(guān)鍵的因子，團(tuán)隊(duì)圍繞根本原因設(shè)計(jì)大量的改進(jìn)方案，最終進(jìn)行選擇細(xì)分的措施，分別實(shí)施措施并取得成果。

1、針對(duì)超過(guò)發(fā)貨期庫(kù)存的預(yù)防措施。計(jì)劃每月向銷售經(jīng)理發(fā)出滯銷貨月清單，銷售經(jīng)理按清單進(jìn)行促銷。

2、針對(duì)預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)差采取相應(yīng)的措施。對(duì)每個(gè)商品的預(yù)測(cè),都須根椐全球的預(yù)測(cè)指導(dǎo)方針；對(duì)生命期秲短訂單,須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理審批；對(duì)中國(guó)區(qū)試銷商品訂單,也須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理審批。

3、針對(duì)客戶提貨延遲。確認(rèn)每一個(gè)商品的真正供應(yīng)鏈時(shí)間,重新設(shè)置,以確定客戶要貨計(jì)劃；同客戶確認(rèn)訂貨、注消、有效、變更訂單的原則。

4、針對(duì)產(chǎn)品生命期短，采取的措施。更換貨源地,尋找較近的進(jìn)口地；本土化生產(chǎn)；貨源地使用BSSCR(SAP)策略出貨;(后來(lái)先發(fā))；對(duì)銷售量不大的商品,不備庫(kù)存

通過(guò)以上4方面的改善，現(xiàn)在AAA公司在上海外高橋倉(cāng)庫(kù)的非正常庫(kù)存占整個(gè)庫(kù)存比例的價(jià)值已下降到2%以下。由于非正常庫(kù)存的比例減少，所以節(jié)約資金$650,000，增加企業(yè)的流動(dòng)資金。

最后，AAA公司全新制定上海外高橋倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)流程，制定措施，以鞏固成果。

注：

1.超期發(fā)貨產(chǎn)品指的是商品狀態(tài),是送到客戶手中只有不足三個(gè)月生命期而不允許發(fā)貨的商品。

2.被鎖定產(chǎn)品也指的是商品狀態(tài),是由于各種質(zhì)量原因而不允許發(fā)貨的商品。

3.文中圖形為Minitab統(tǒng)計(jì)軟件輸出結(jié)果。（支點(diǎn)網(wǎng)）