母子公司之間的知識管控模式探討

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1. 為什么要談母子公司知識管控？

目前，一些優(yōu)秀的房地產企業(yè)已經不僅僅局限于拿地、建樓、賣房，還在考慮企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略問題。核心在于兩個方面：企業(yè)的經營業(yè)務架構、企業(yè)的區(qū)域性發(fā)展策略。

對于企業(yè)的經營業(yè)務架構來說，新鴻基是目前很多國內地產公司追求的方向，新鴻基幾十年如一日，一直致力于香港地產的建設。目前，新鴻基在業(yè)務上實行多元化經營，其核心業(yè)務為發(fā)展物業(yè)供銷售及收租投資，相關業(yè)務包括酒店（投資及管理）、保險、金融業(yè)務；并投資香港的運輸、基建及物流項目；還通過屬下科技旗艦新意網集團，參與信息科技及電訊業(yè)務。從新鴻基的經營架構可以清晰地看出新鴻基創(chuàng)始人郭得勝先生頗為得意的核心優(yōu)勢——一體化、密集型的地產發(fā)展策略。同樣，一些國內的地產公司也在積極地思考和嘗試：如何由地產開發(fā)商向經營商的角色轉變？如何由經營商向投資商的角色轉變？如何形成企業(yè)漸進式的收益結構調整策略？

這個戰(zhàn)略性問題看似和知識管理無關，但確實又和知識管理緊密聯(lián)系。如果考慮到目前在戰(zhàn)略管理研究和實踐領域的一個新趨勢——以知識為基礎的戰(zhàn)略，企業(yè)經營業(yè)務架構調整和知識管理之間的關系就比較好理解了。這個問題歸結到知識管理，就是如何進行企業(yè)的知識多元化發(fā)展？如何進行企業(yè)的戰(zhàn)略性知識儲備？這是知識管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的第一個價值貢獻點。

目前，在多元化研究方面有很多觀點，經典的多元化分類方法是Ansoff的觀點。Ansoff認為多元化策略是指在新市場推出新產品，因此可以依據產品和市場特性分為水平多元化、垂直整合、集中式多元化和復合式多元化。對于房地產企業(yè)而言，無論是從地產開發(fā)商向經營商的角色轉變，還是由經營商向投資商的角色轉變，事實上都是一種多元化經營思路。在既定的多元化經營思路基礎上，知識管理需要為企業(yè)選擇具體的多元化進入模式提供參考依據。具體來說，對企業(yè)多元化方向上的市場知識、產品和服務知識進行清點，判斷自身在這些方面的知識積累、強弱程度，在此基礎上正確地選擇相應的戰(zhàn)略性知識發(fā)展方式。上圖給出了這樣的戰(zhàn)略性知識發(fā)展方式矩陣，也可稱為多元化進入模式的情景分析。

上面是和房地產企業(yè)經營業(yè)務架構相關的知識管理戰(zhàn)略問題，除了這個問題之外，某種程度上看，房地產企業(yè)的區(qū)域性發(fā)展策略問題顯得更為現實和迫切，這是一種已有產品和服務怎么樣在已有市場進行滲透和拓展新市場的問題。這種區(qū)域性發(fā)展策略如何實現？知識管理在其中能夠提供什么價值？很多人想當然地認為，知識管理在這方面就是要能夠形成集團總部和子公司、子公司之間通暢的知識流，實現企業(yè)知識的快速復制、充分共享。這種想法出發(fā)點當然好，但是在現實中如何實現？僅僅建立一個全集團的知識管理平臺就可以了嗎？事實上，我們還不可避免地需要從戰(zhàn)略層面來看這個問題，即如何確定母子公司之間的知識轉移策略——這是知識管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的第二個價值貢獻點。

不管是從集團整體發(fā)展的角度出發(fā)，還是從分子公司發(fā)展的策略角度出發(fā)，知識這種資源相對于資金、土地等變得越來越重要。因此相對于傳統(tǒng)的集團管控方式——投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型；母子公司之間的知識管控和運營也提上日程。

2. 母子公司之間的知識策略定位

母公司在知識管理的角色應該是什么呢？縱觀不同企業(yè)的實踐，總結了以下幾點：

知識發(fā)展中心：從戰(zhàn)略的角度評估企業(yè)的知識存量與知識缺口，有目的的進行知識的購買、發(fā)展和創(chuàng)新等；

知識共享中心：整個集團的知識共享服務中心，各分子公司的連接入口，統(tǒng)一為分子公司提供知識服務；

知識運營中心：加強母子公司間的知識交流，優(yōu)秀實踐和知識的傳播推廣中介；

不同的子公司在集團中的知識地位是不同的。Gupta & Govindarajan通過研究發(fā)現，母子公司之間在知識流動方面常會有不同的特征，其根據知識流出與知識來源的方向將子公司區(qū)分為四種類型：

全局創(chuàng)新者：流入子公司的知識少，但是知識由子公司流出多，代表該子公司為整個集團的知識發(fā)源地，其輸出的知識可以為各地的子公司使用。

當地創(chuàng)新者：知識流入子公司少，且由子公司流出的知識也不多，代表該子公司可以自創(chuàng)知識，但是并沒有應用其他的子公司。

實行者：知識流入子公司多，但由子公司流出的知識卻不多，代表該子公司只是母公司當地執(zhí)行者，依照母公司給予的規(guī)定與技術來運作。

整合者：知識流入子公司多且由子公司流出的知識也不少，代表該子公司擔任一個中介整合的角色，雖然有產出知識的能力，但不夠全局使用，需要由母公司提供部分知識。

我們需要通過企業(yè)的母子公司之間的知識流動狀況，來正確判定各子公司的知識策略地位，然后賦予其在整個集團知識管理方面的合適角色以及需要承擔的責任。事實上，不同子公司的知識策略地位，也會更深層次地影響到以下三個方面：

子公司彼此依賴程度：代表子公司之間在知識資源方面的依賴程度；

子公司全局責任和義務：子公司對于整個集團是否負擔部分責任和義務；

子公司對自主權的要求：子公司在子公司決策上的決定權限高低。

Gupta & Govindarajan在上述三個方面，按照高、中、低程度給出了四種形態(tài)的子公司的戰(zhàn)略地位表，這是子公司知識策略地位對其在整個企業(yè)中戰(zhàn)略地位的直接影響。

3. 不同類型知識管控方式探討

3.1 單一行政型（Bureaucratic）

這種模式主要是針對分子公司承擔執(zhí)行者的角色。這樣的母子公司模式大多出現在零售連鎖業(yè)，典型的如麥當勞、肯德基、國美、蘇寧等。分公司按照母公司制定的標準、規(guī)程等嚴格執(zhí)行，母公司承擔標準知識傳遞、培訓等功能。母公司主要的知識內容轉移有：

經營管理：經營管理的核心理念、重點和主要衡量標準等。母公司主要關注于經營業(yè)績數據的反饋。

信息科技：統(tǒng)一的、整合的信息系統(tǒng)移植，如統(tǒng)一超商的POS銷售點管理系統(tǒng)，后勤支持管理系統(tǒng)等。

專業(yè)知識：關于產品、服務運營專業(yè)知識的傳遞。

作業(yè)流程：業(yè)務運作、管理、財務等一整套標準作業(yè)流程傳遞。

教育訓練：事前詳細規(guī)劃，實用的教材，經驗豐富的實務講師，嚴密績效考核，循序漸進的學習，所有經營管理KNOW HOW、信息科技應用、專業(yè)知識傳授及作業(yè)流程講解都要靠教育訓練來完成。

3.2 知識中介型（Hub model）

之所以出現“當地創(chuàng)新者”類型的子公司，說明母子公司間的知識流不暢通，知識轉移存在障礙。存在這種情況的原因在于，各分子公司仍然是獨立功能導向的組織，因此在知識管控上，可以采用以組織為導向的知識中介模式。這種模式的典型特點就是，分子公司的知識管理采用分散式的方式管理，其仍是獨立的主體；母公司承擔知識中介的角色，充當各分公司之間的弱聯(lián)系。

目前國內大部分集團公司知識管理的模式就是這樣的。曾經我見到這樣一集團公司，為了加強分子公司之間的知識交流，設置了集團知識官、分子公司知識官等，分子公司的知識官評審本公司實踐中產生的優(yōu)秀技術工藝、管理方法、生產方式等等，并報送分公司總經理審批；總經理決定是否報送集團知識官評審。當然值得注意的是，只要通過一次評審，該知識就會獲得一定“價格增值”（這里所說的是價格，而不是知識使用產生的價值）?？墒亲钣幸馑嫉氖虑椴辉诖?，而是背后隱藏著集團公司“固定定價者”和“知識推廣者”。諸多集團公司實行的“管理創(chuàng)新獎”、“技術創(chuàng)新獎”都是典型的“固定定價”獲取策略。通過定價，獲取不同分公司的知識，然后通過推廣產生價值。當然這種方式需要較強的集團控制力作支撐，同時更要求集團知識管理者有很強的洞察力，能夠迅速追蹤不同分子公司的知識熱點，獲取源源不斷的知識內容。

3.3 自由市場型（Net model）

記得當時廣東移動在規(guī)劃知識管理的過程中，試圖通過建立不同專業(yè)線條的門戶，將各分公司不同專業(yè)的人聚集起來；通過加強專業(yè)人員的業(yè)務交流，實現各分子公司之間的溝通無極限，打破分子公司之間的組織界限。

知識中介的模式，仍然將每一個分公司看成組織，而自由市場型而是將母子公司作為“Net of practice(Nop)”。母子公司知識交流是網狀的，而不是hub model。針對分子公司已經擁有了知識整合能力的集團而言，在知識管控的層面上需要考慮實現Net of practice。目前只有像BP、西門子等這些跨國企業(yè)集團實踐了這樣的知識管控模式。

運營眾多的Net of practice的時候，無形之間就建立起了母子公司之間的知識交易市場，就像淘寶等。母公司充當政府角色，通過政府定價，政府購買等眾多手段維護知識市場的秩序，滿足不同層次的分析公司的知識需求。

3.4 團隊、人員管理型（Team& Person Management ）

全局創(chuàng)新者知識的轉移，根本就是創(chuàng)新能力的轉移。這種能力的轉移很難依靠知識中介模式、自由市場模式完成。強調經濟結果投資回報模式管理全局創(chuàng)新者，沒有將全局創(chuàng)新者的知識轉變成組織能力，因此在管理模式上會更多的強調行為控制。

分析一下我國傳統(tǒng)企業(yè)里面的師傅帶徒弟的模式，就不難發(fā)現知識轉移可以借助于團隊工作、人員管理等模式來完成。有分析結果也表明，團隊轉移和人員轉移是兩種最有效的創(chuàng)新能力的轉移方法。因此針對全局創(chuàng)新者，母公司一方面可以通過建立聯(lián)合團隊、聯(lián)合實驗室、創(chuàng)新聯(lián)盟等方式獲取其知識轉移，另一方面通過將其領導者、專家人員的轉移來達到知識轉移的目的。

4. 小結

當然每個集團公司內部各分子公司的知識策略地位是多種多樣的，知識管控的策略也是復雜的。如下圖所示，企業(yè)知識管控的模式概括起來：

核心：建立起整個集團公司的聯(lián)接網絡，加強母子公司之間知識交流和互通。這個過程可以通過橫向和縱向流程清晰，疏通知識流；也可以建立網絡平臺，打破分子公司的組織界限。

簡單高效：單一行政導向屬于典型的集團經濟模式，標準化的知識傳遞模式有利于節(jié)約成本，提高傳遞效率。

多重復雜：復雜管理模式要綜合考慮人為，組織，資金等因素，需要許多其他管理手段相互配合實現達成。

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