ERP的選型到底應由誰來負責？

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erp系統(tǒng)的選型到底應該由誰來決定

在大型應用系統(tǒng)的選型，例如ERP的選型中，企業(yè)總是遲遲不能做出決定，為什么大家對ERP不敢輕易投入，選型而不敢定型呢？除了像ERP這樣的大型應用系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展的影響太大之外，還由于企業(yè)對應用系統(tǒng)的了解不夠而導致的一些擔心：怕時機不當、怕定位不準、怕需求不清、怕投入不定、怕……

其實選型最怕的是選型組的人員不行，這才是選型的關鍵！選型就像企業(yè)的其他經(jīng)營活動一樣--以人為本，有了合適的人還有什么可怕的呢？問題是大部分企業(yè)沒有那么合適的一個團隊，這就是我們談ERP選型組的原因所在。一般來說，選型組“人員不行”有兩個方面：一是人員班子搭配不合理；二是人員對信息產(chǎn)品的購買技巧不足。

班子問題是大問題。ERP項目關乎企業(yè)的未來，企業(yè)不能把ERP的選型隨隨便便地交給個什么人去辦，即便這個人是老板自己。ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，人們各司其職，擔當各自的角色，發(fā)揮各自的作用。一個合格的ERP選型組里至少要有這樣一些人：

1、使用人員：可能是銷售、采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的人員，一般是他們最早提出實施ERP并對ERP應該解決什么問題提出要求，因為他們需要利用ERP技術滿足其日常商務活動需要。雖然目前由于種種原因，ERP采購驅動者的角色往往由高層或信息部門充當，但無論如何，具體使用人員應該參與到選型活動中，隨時提出這樣的問題--“哪種ERP更能夠提供競爭優(yōu)勢、降低成本、或者推進商業(yè)目標的實現(xiàn)？”

2、 IT技術人員：他們來自信息部門，在選型組中扮演技術顧問的角色。他們用技術術語來說明商務需要、進行技術方案交流、決定需要購買哪些支持技術、對產(chǎn)品測試、對新系統(tǒng)進行維護。他們除了考慮對現(xiàn)有系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、硬件的繼承性之外，還要考慮--“ERP在我們的環(huán)境中能夠象預期那樣的運轉嗎？”

3、財務人員：他們來自財務部門，有些公司可能由高層管理者直接充當這個角色。他們需要對項目進行成本收益分析、計算幾個最主要的商務難題的成本、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響。在選型組中，他們的問題是--“這是最具成本效益的選擇嗎？”

4、談判人員：他們通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價格和條款、幫助供應商從商業(yè)角度而不是技術的角度來完成交易方案、引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮--“怎樣和供應商達成對我們最有利的交易？ ”

5、 高層管理者：ERP是一把手項目，選型組中一定要有可以代表整個企業(yè)的高層管理者，也免得選型組群龍無首、議而不決。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問--“值得嗎？做不做？”

補充：ERP選型思路

ERP選型靠的是整個選型班子，如果選型組里角色不夠，就要好好考慮考慮了，現(xiàn)有的這些人能夠囊括所有這些角度、提出所有這些問題嗎？ERP選型需要考慮使用人員滿意度、重大目標的實現(xiàn)、預期節(jié)約額等眾多因素，沒有上述這些角色，你無法充分了解了成功的定義，因而無法知道如何衡量成功。

方法一：對自己的企業(yè)進行全面評估，了解清楚自己的需求：對于ERP實施的目的、意義、實施后希望達到的效果、流程的變革等一系列的問題都要做到心中有數(shù)，甚至在這個方面，還可以聘請獨立的第三方咨詢公司，對企業(yè)的全況進行評估，明白自己企業(yè)實施ERP真正、全面的需求。

方法二：要先進行企業(yè)流程的優(yōu)化、改造、升級。企業(yè)實施ERP，很大程度上是利用其中蘊含的管理思想來改造現(xiàn)有的模式，這個過程中稍有不慎就會產(chǎn)生巨大的問題，所以企業(yè)在推行的過程中如履薄冰的心情也是可以理解的。不過，小心謹慎的態(tài)度并不意味著推行過程中，可以任由各種各樣的困難存在而不去處理，尤其是企業(yè)原有的業(yè)務流程，如果處理不好，所有人都會拿ERP來當替罪羊。要處理好這種情況，最好的辦法就是先按照ERP思想中所蘊含的管理思想進行業(yè)務流程的改造，然后再實施ERP。事實證明，所有采取這種“先改造規(guī)劃再實施”的企業(yè)，推行ERP過程中都是相當順利。當然，這種方法也有自己的局限性，就是需要的時間較長。

方法三：不可忽視高層和咨詢公司的力量。信息化部門雖然不能直接給企業(yè)創(chuàng)造出利潤，但是其中所創(chuàng)造的隱含效益，則是無法簡單地用金錢來計算的。因此，對待信息部門不能拘泥于原有的模式，要通過創(chuàng)新管理模式來提升信息化在企業(yè)實際中的地位。企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的特點設立信息部門及CIO，具體工作可以根據(jù)實際情況而定，但是不管怎么樣，高層管理者的信息化運動一定要堅持推行下去。同時，咨詢公司的作用一定不能忽視，作為提供ERP系統(tǒng)的廠商和實施方企業(yè)聯(lián)系的紐帶，咨詢公司的水平很多的時候就決定了企業(yè)實施ERP的成敗，因此一定要將咨詢公司的服務水平考慮進去。

方法四：更新觀念，提高業(yè)務水平。推行ERP系統(tǒng)，很大程度上取決于人的觀念和技術水平。其中，人的觀念更新更是一個重中之重。這個觀念的改進是需要自上而下進行推動的：首先，高層管理者應當將企業(yè)信息化以后的好處，以及可能產(chǎn)生的問題考慮清楚，向全體員工進行解釋說明，推動企業(yè)全體員工參與；對于中層管理者來說，積極參與、大力推進是應該做的事情；對于基層員工來說，增強業(yè)務能力的學習，加強自身素質的提高也是實現(xiàn)企業(yè)信息化的一個重要的方面。

方法五：學會利用和統(tǒng)籌資金。實施一套ERP系統(tǒng)，動輒上百萬上千萬，這對一個企業(yè)的財務能力提出了很高的要求，僅靠企業(yè)的自由資金往往很難滿足ERP實施對資金的需求。因此，資金籌措在ERP實施中占有重要地位。一般來說，企業(yè)資金籌措的渠道主要是銀行貸款、社會集資、票據(jù)變現(xiàn)等等，但目前隨著資本市場的不斷完善和發(fā)展，以及籌資渠道的多元化，企業(yè)籌資的能力大大增強，但是如何分配資金、如何配置才是最重要的。對于企業(yè)實施ERP系統(tǒng)來說并沒有什么固定的資金分配比例，但是有三塊是至少要占到80%以上的：軟件服務、咨詢服務、后續(xù)升級服務。只有將有限的資金投入到合理的渠道中去，ERP的實施才是有保障的。

ERP的實施是一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作，它的挑戰(zhàn)性就如同保持杰克遜紀念大廈外墻每日都要光潔如新一樣。要保持大廈外墻表明的光潔，僅僅需要拉上窗簾就可以，但是實施ERP，除了各種掣肘原因外，企業(yè)在決策時往往忘記了ERP實施的目的，有時，一些細節(jié)問題的喧賓奪主占據(jù)了管理者的視線，也會造成ERP 實施的失敗。只要我們像專家組一樣多問幾個為什么，多考慮一些困難和解決方案，相信ERP的實施是可以多些成功保障的。（CIO時代網(wǎng)）