中國鐵路物資總公司：提升績效之旅

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與諸多 “中”字頭的企業(yè)如出一轍，中國鐵路物資總公司擁有龐大的資源，它所從事的產(chǎn)業(yè)與國民經(jīng)濟的命脈緊密相聯(lián)。作為國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的中央大型商貿(mào)流通企業(yè)，該公司是中國鐵路重要物資采購供應的主要服務商，下轄33家全資子公司，4家控股公司、6家境外企業(yè)，機構龐雜。用友NC信息化管理系統(tǒng)幫助中國鐵路物資總公司及時、動態(tài)的反饋公司的整體資源資產(chǎn)及利用情況，實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，提高了資源資產(chǎn)的增值能力。

中國鐵路物資總公司歷史源遠流長，其前身可以追溯到1887年。隨著經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境的變遷，中國鐵路物資總公司的名稱也幾經(jīng)歷變。2004年，中國鐵路物資總公司正式脫離鐵道部，進入國資委。

與之前在鐵道部“羽翼”下受名目繁多的政府法規(guī)保護而無需競爭、輕松控制著所在行業(yè)地位不同，中國鐵路物資總公司開始以一種獨立法人的身份開始其艱難的生存之旅，左沖又突，全面參與到商業(yè)競爭中。

也正是此時，他們闖入到另一塊領地——鋼材貿(mào)易。大展拳腳。

發(fā)現(xiàn)鋼材

無論時局如何變化，服務鐵路始終是中國鐵路物資總公司的安身立命之本。這一點從未曾改變。

中國鐵路物資總公司作為“鐵路物資供應的主要服務商”，對于涉及到鐵路行車與安全的重要鐵路物資，與鐵道部按照事先約定，實施“集采專供”。這種集采專供是一項政策性非常強的商品供應模式，它非完全市場化。

這些鐵路物資包括鋼軌、柴油，以及各種機車關鍵零配件（包括車輪、車軸、軸承、搖枕、側架及制動裝置等）。

在政府采購“管、采分離”的今天，“集采專購”責任的劃分與歸屬只會越來越細致與嚴苛。比如鋼材。鐵路提速包括兩個方面，一是裝備，即動車組，二是線路。線路主要體現(xiàn)在鋼軌。所以，鋼軌既是高技術含量產(chǎn)品，同時也蘊含高風險。所以必須實施集采專供。

1998年是一個分水嶺。在此之前，物資的供應與管理根本就是“大撒把”、異常混亂，完全遵照計劃經(jīng)濟下的行政命令?！八麄儓笮枨?，我們來落實?；旧鲜裁炊疾挥霉?，就忙著掙錢。”中國鐵路物資總公司副總經(jīng)理張經(jīng)華回憶。

因為實施的是計劃經(jīng)濟，誰供應不上就歸誰負責，于是上游鋼鐵廠家拼命地供量。每一個鋼鐵廠都面臨多個用戶。而鐵路修建完畢，呆賬壞賬業(yè)已形成。因為施工主體是多個。鐵路一經(jīng)修完，他們已然散去。

中國鐵路物資總公司于是開始想著給鋼鐵廠做代理?！拔覀兘o他們保證回款、保證售后服務、保證統(tǒng)一質(zhì)量。最重要是保證回款?！变撹F廠非常樂意。從那時起，也就是1998年，中國鐵路物資總公司認認真真地做起了服務。

生存的壓力到2004年被擠到了喉嚨口，異常急促。環(huán)顧四周，那些2000年第一批從鐵道部脫離出來的兄弟企業(yè)已經(jīng)茁壯成長、建立起了非同尋常的競爭優(yōu)勢。比如專業(yè)化修建鐵路方面，除了工總（中國鐵路工程總公司。其前身為鐵道部工程總局和設計總局。中國鐵路工程總公司整體重組、獨家發(fā)起中國中鐵股份有限公司）和建總（中國鐵道建筑總公司，后發(fā)起中國鐵建股份有限公司），舍我其誰？南車（中國南方機車車輛工業(yè)集團公司）與北車（中國北方機車車輛工業(yè)集團公司）也是一樣。只要鐵路裝備現(xiàn)代化，就必須借助他們來實現(xiàn)。他們不會因為與鐵道部脫離就影響到自身的核心競爭力。而中國鐵路物資總公司呢？這家依靠制度、渠道、服務而存活的公司，一旦與鐵道部脫離，其心理承受能力顯然要脆弱許多。

“內(nèi)心承受的壓力非常之大。別人出來是幸福生活，我們出來做不好就是滅頂之災。全員都有危機意識。我們不是中車，不是工總，不是建總。他們出來以后進入市場，生存得更好、收入更高……企業(yè)一進入國資委，領導們可以拿年薪，二級分公司也可以拿年薪，職工收入有很大的提高，這在鐵道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出來。” 張經(jīng)華說。

中國鐵路物資總公司從一個人數(shù)不多、權力很大的鐵道部職能部門變身為一個自主謀生的獨立法人。一方面，它必須努力爭取計劃經(jīng)濟時代天然地屬于自己的那部分鐵路服務業(yè)務，提升服務水平，不至旁落；另一方面，它又必須得去開發(fā)新的業(yè)務和臨近業(yè)務，用以彌補鐵路服務業(yè)務帶來的盈利不足。

眾所周知，鐵路服務本身是一個公益性非常強的行業(yè)。它不同于航空。后者針對的是一個高收入能力的社會高階人群。鐵路則需要承擔全社會的受眾群體，承擔國土開發(fā)的責任。所以它本身不是一個真正的市場主體。

基于一種對未來的不確定，中國鐵路物資急于尋找一種新興業(yè)務來支撐公司較為長遠的發(fā)展。于是，它選擇了鋼材。

那時候也只有鋼材?！耙驗檫^去計劃經(jīng)濟時代鐵路造車的造車材料是由中國鐵路物資總公司來供應的，鐵路建設中我們也供應部分的建材，和鋼鐵廠有著天然的聯(lián)系。我們和四大鋼軌生產(chǎn)商也有非常好密切的關系，和鐵路建設的其他的一些鋼軌以外的鋼廠也都有密切的聯(lián)系，很自然地就把鋼材銷售作為公司的另外一個主業(yè)來做。”張經(jīng)華說。

野蠻生長

拜中國經(jīng)濟騰飛之托，中國鐵路物資總公司的鋼材銷售業(yè)務從很小批量起步，一舉拿下2008年鋼材銷售近千萬噸的業(yè)績，銷售排名更是拿到行業(yè)第三的好名次。這不能不說是一個奇跡。

張經(jīng)華將這種奇跡的取得歸功于“中國經(jīng)濟的快速增長，社會需求量增加了”。另外，也是中國鐵路物資總公司在服務鐵路這個核心業(yè)務之外，為自身發(fā)展尋求另一片天地的戰(zhàn)略結晶。

與鋼材貿(mào)易行業(yè)的另一位大佬五礦集團相比，張經(jīng)華戲稱中國鐵路物資總公司的鋼材貿(mào)易為“野蠻生長”。因為它非理性。

五礦集團鋼鐵公司在集團公司戰(zhàn)略的指引下，嚴格執(zhí)行“統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一價格確定、統(tǒng)一負擔盈虧、統(tǒng)一業(yè)務考核、統(tǒng)一品牌經(jīng)營、統(tǒng)一客戶管理”等“七統(tǒng)一”原則。這樣，集團公司就形成了一個完全有效的指揮系統(tǒng)，區(qū)域公司作為一種市場操作的主體，僅僅是一種分公司，而非利潤中心，亦非決策中心。

中國鐵路物資總公司的辦法截然不同。它不僅僅將鋼材業(yè)務在集團戰(zhàn)略的高度確定為另外一個主營業(yè)務，而且以二級公司為經(jīng)營核心，不排斥任何一種嘗試?！坝械姆咒N、有的賣單、有的承銷，有的做大賣場。鋼材銷售中各種各樣的經(jīng)營模式，我們都在嘗試。我們不能將之簡單化，簡單地以為這樣做是對還是不對。時間是檢驗一切的真理?！睆埥?jīng)華說。

此舉大大提升了二級分公司在經(jīng)營過程中的自主權與地位。自此，鋼材銷售的規(guī)模迅速提升，盈利水平也大大提高。

正如“戰(zhàn)神”將軍的傳奇一生《亮劍》中所描述的那樣，李云龍之所以采用分兵戰(zhàn)略，情非得已。第一，集合到一起，沒有人供應糧食。在一個山窮水盡之地，沒有飯吃，必須分兵；第二，集合到一起，很容易被敵人殲滅。當這支隊伍力量很弱，沒有生存能力的時候，必須分權，“化整為零”，到各地打家劫舍、過土匪般的日子。小股部隊襲擊敵人。這是一種務實而又討巧的軍事策略。

中國鐵路物資總公司的鋼材銷售也是這樣。因為弱，所以只能放權，讓二級公司作為經(jīng)營中心與利潤中心釋放出超強的能量。這樣，憑借中國鐵路物資總公司過去幾十年不斷優(yōu)化升級的營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)，二級公司就可以在各個區(qū)域市場游刃有余，不留死角。

事實證明，中國鐵路物資總公司的網(wǎng)絡是國內(nèi)最具價值的網(wǎng)絡。它從20世紀50年代開始著手建立，主要環(huán)繞中國境內(nèi)的油品供應與鋼鐵供應，經(jīng)濟用具和半徑較為合理。如下所示：

中國鐵路物資哈爾濱公司：主要覆蓋大慶油田的油品和滿洲里的港口接運；

中國鐵路物資沈陽公司：主要覆蓋大連港、鞍鋼、本（溪）鋼（鐵）、遼河油田；

中國鐵路物資天津公司：主要輻射塘沽港。鐵路建設大量外資采購的物資均從此上岸；

中國鐵路物資北京公司：主要側重點是包鋼、華北油田；

中國鐵路物資武漢公司：主要是中石化中南煉油廠、荊門煉油廠的油品、武漢鋼鐵；

中國鐵路物資廣州公司：主要覆蓋黃浦港、韶鋼、廣鋼；

中國鐵路物資上海公司：主要覆蓋寶鋼、上海港，以及華東石油銷售公司的油品；

中國鐵路物資成都公司：主要覆蓋西南區(qū)域。包括昆明、貴陽等地區(qū)。其主要采購來源在攀鋼

中國鐵路物資西安公司：主要覆蓋西部的新疆、蘭州區(qū)域的鋼廠、九泉和八一鋼廠以及西部的原油。

中國鐵路物資總公司以上述九大公司為重要的節(jié)點，再輻射到下面的三級公司。

實踐證明，這種發(fā)散、分散的結構構成和分權式的采購管理取得了巨大的成績，整個網(wǎng)絡的經(jīng)營采購能力非常之強。

正如一枚硬幣的正反兩面，有多少輝煌就有多少磨難。經(jīng)過幾年銷售的洗禮，這種以二級公司為核心的經(jīng)營管理模式也帶來一定弊端。尤其是資源的巨大分散、浪費。

有例為證。在經(jīng)濟比較發(fā)達的江蘇常州、無錫地區(qū)，中國鐵路物資有7～8個分公司在此設點，他們的理由是，因為華東市場好做，大家都樂意去做，只要內(nèi)部各自互不碰撞?？墒请H上，單一的各個子公司面對同一個鋼廠，相互競爭異常激烈，而且由于二級公司的規(guī)模與體量問題，他們一個個面對鋼廠的議價能力都非常之弱。

同時由于總部考核機制的導向性問題，二級公司往往著力于銷售規(guī)模與利潤的快速提升，沒有真正建立起有價值的營銷體系。大家都愿意銷大路貨，因為此種商品需求量大、容易倒手、來錢快。

以鋼材銷售為例。銷售建材比真正中高端鋼材的都要賺錢。小鋼廠賺錢，大鋼廠賠錢，此為經(jīng)濟社會中的不合理的現(xiàn)象，也是一種短期現(xiàn)象，也是我們拉動經(jīng)濟過程中可能出現(xiàn)的一種階段性的經(jīng)濟反映，但它不會是代表長期的未來趨勢。

真正有價值的營銷體系，是首先要有一批忠實于你的客戶隊伍。這是扎扎實實做出來的企業(yè)基本功。沒有一大批的客戶和渠道，企業(yè)就無法向上游建立起有效的采購優(yōu)勢。因為自身的價值含量低，充其量不過是一個倒手的二道販子。沒有了價值，就不受人尊敬。

目前，鋼材銷售領域表現(xiàn)出與家電領域完全不一樣的經(jīng)營業(yè)態(tài)。家電領域的流通企業(yè)國美與蘇寧就算“吼一吼，行業(yè)也要抖三抖”。而鋼材銷售的前十名如果聯(lián)手，對市場仍然沒有影響力。

這一方面是品種自身特點。鋼材作為準貨幣，其周轉率與國民經(jīng)濟貼的更近；另外也跟各銷售商在戰(zhàn)略上做的不扎實，沒有真正深入到銷售終端有關系。

鋼材經(jīng)營業(yè)態(tài)也在悄然改變。簡單的一買一賣已經(jīng)不適合潮流，取而代之的是一種集加工、配送、倉儲、交易平臺于一體的大的銷售模式。從現(xiàn)狀來看，因為經(jīng)濟建設的太快，粗鋼的銷售量依然很大，短期內(nèi)可能仍有隙可乘。長期來看，大型銷售商的戰(zhàn)略也應發(fā)生調(diào)整甚至轉型。

在發(fā)展的同時，中鐵物資總公司意識到必須利用信息化手段來提高自身的競爭力。在綜合比較了國內(nèi)外相關軟件后，用友NC以其完善的系統(tǒng)架構、強大的應用功能、優(yōu)異的實施服務，深得中鐵物資總公司的青睞，并最終得以成功應用。

如若放在一個長長的歷史長河中，那些純粹依靠貿(mào)易起家的公司，他們在走向市場的過程中，要么調(diào)整戰(zhàn)略獲得長足發(fā)展，要么大浪淘沙被取而代之。因為貿(mào)易領域的競爭異常激烈，為最早開放的領域。而五礦集團、中化集團、中糧、招商局、華潤集團等，這些計劃經(jīng)濟中的老大，莫不通過適時調(diào)整戰(zhàn)略而重獲新生。

變革銷售管理體系

中國鐵路物資總公司正在逐步調(diào)整其鋼材銷售模式。

集團總部成立鋼材事業(yè)部進入統(tǒng)一集采。一些大的鋼廠，比如說包鋼、馬鋼，被首次納入集采，向他們的訂貨量每年均為110萬噸。下一步，將會是武鋼、鞍鋼、首鋼等。

集團高層領導與這些鋼鐵巨頭頻頻會面，以求達到雙贏與合作。他們迎來送往。這邊剛剛從攀枝花鋼鐵抬腳，那邊武漢鋼鐵的老總馬上就要來到，他們互相拜會，好不熱鬧。

因為總部要統(tǒng)一集采，二級公司只有做分銷。二級公司將從一個長長的業(yè)務流程，從采購、銷售、客戶維護變成了一個短的業(yè)務流程。只做分銷就可以，同時抓好市場培育。這是一項非常艱苦的工作，同時也考驗總部的管控能力。

實際上，與兄弟企業(yè)五礦集團相比，中國鐵路物資總公司的二級公司有著很強的銷售能力。無論是議價、管理、還是對市場風險的辨識能力，這些二級公司都要強于其他公司。但是總部不強，缺乏謀劃。

因此，變革后的中國鐵路物資總公司的銷售管理體系肯定不同于五礦，而是要走出一條屬于自己的路。

當然，一些行業(yè)共通的東西還是要遵循。誠如上面提到的鋼材銷售業(yè)態(tài)從簡單的一買一買過度到加工配送中心的變化，這是該行業(yè)未來不可逆轉的趨勢。

中國鐵路物資總公司也在做著類似的事情。他們在哈爾濱建立一個黑龍江省最大的鋼材市場，在沈陽又建立一個遼寧地區(qū)最大的鋼材市場。在這些鋼材市場中，都是基倉儲、貿(mào)易、金融交易平臺、加工配送、信息服務于一體的模式?，F(xiàn)在看來都較為成功。

這些加工配送中心與二級公司之間存在什么關系？

“我們在沈陽的工作主要由沈陽公司承擔，哈爾濱的工作由哈爾濱物流中心承擔。他們在過去都是二級公司。只不過業(yè)務模式轉型了。交易的部分工作，比如集采，由總部來完成?！睆埥?jīng)華說。

這種模式的調(diào)整需要相當長的時間，不能希望一下子馬上就好。中國鐵路物資總公司給予了兩年的緩沖期。在過度期內(nèi)，二級公司自主采購與“總部統(tǒng)一集采、二級公司分銷”這兩種模式共存。然后才是下一步，只需要總部統(tǒng)一集采，二級公司專做分銷。

柳傳志說，任何業(yè)務都要拐大彎。公司戰(zhàn)略也一樣。張經(jīng)華深以為然?！傲傔@話我愛聽，覺得特對。尤其對于我們這種拖家?guī)Э谶M入市場的公司，每一項政策的調(diào)整、投資的調(diào)整、業(yè)務的調(diào)整，都非常審慎?！?/P>

中國鐵路物資希望采取比較溫和的政策拐大彎，而不像別的企業(yè)那樣異常決斷。一個公司有一個公司的能力，每個人有每個人的承受力。新政出臺以后定會有成本代價。既然沒有很好的成本承受能力，所以還是希望拐大彎比較好。畢竟東方的企業(yè)和西方不完全一樣，而中國鐵路物資總公司本身又是一個國企。

中國鐵路物資總公司正準備將該模式推廣到其他區(qū)域市場與鐵路服務業(yè)務，而不僅僅局限在黑龍江、沈陽地區(qū)以及鋼材銷售領地。目前已經(jīng)有專人負責。姚地啟副總經(jīng)理就負責此類工作。他們期望將該模式推廣到華南、華東區(qū)域。同時期望在該模式中，合理地明確總部職能與二級公司的分配。

總部職能與其他大型企業(yè)集團的總部并無二樣，投資、財務、人力、資源這些重大的集團管控的內(nèi)容都由需總部承擔。不過，中國鐵路物資總公司的集團架構中，八個事業(yè)部橫空出世。他們是：鐵路建設事業(yè)部、鋼材事業(yè)部、油品事業(yè)部、礦產(chǎn)事業(yè)部、國際事業(yè)部、物流事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、投資管理部。

這些重要的事業(yè)部承擔著非常重要的業(yè)務。以鐵路線路事業(yè)部為例。鐵路線路事業(yè)部就是圍繞鐵路現(xiàn)代化，在鐵路線路上以鋼軌為核心，進行產(chǎn)品開發(fā)、提升市場占有率，以及新業(yè)務開發(fā)的事業(yè)部。

按照傳統(tǒng)理論，事業(yè)部下面有若干個分公司，因為事業(yè)部本身是經(jīng)營中心，也是利潤中心。純粹按照事業(yè)部的要求，二級公司不應該是獨立的子公司，而是分公司。這樣對組織最為有利。

中國鐵路物資總公司還是希望發(fā)揮二級公司在區(qū)域節(jié)點的重要作用。于是形成了這樣一種關系：

舉一個簡單的例子就會簡單明了。承擔油品供應的是八個公司，承擔鋼軌供應的是四個公司。這些不同的公司不再直接對應集團總部，而是通過事業(yè)部實現(xiàn)。在集團總部與公司之間橫空一層事業(yè)部。于是事業(yè)部變成了一個經(jīng)營中心與利潤中心。

這里顯然有相互重復的內(nèi)容。因為二級公司本身也是利潤中心。

可是，中國鐵路物資總公司執(zhí)意這么做。其用意何在？

“就是將一些適合專業(yè)化的業(yè)務提升到事業(yè)部來。二級公司在專業(yè)化的過程中發(fā)揮區(qū)域公司維護市場的作用。有些業(yè)務不可能高度專業(yè)化。例如，西安公司在西部做一些有色金屬、西部資源開發(fā)，就永遠是區(qū)域性的東西。廣州公司的玻璃銷售是比較好的，于是可以做一些貝架類獨特產(chǎn)品。這些業(yè)務不可能專業(yè)化，永遠需要一個區(qū)域公司來完成它，總部只需要不斷地關注它、考核區(qū)域公司即可?！睆埥?jīng)華說。

這類區(qū)域公司在完成市場化業(yè)務之外，還需完成集團總部的一些專業(yè)化任務。集團總部對二級公司有著嚴格利潤考核。只是為了給予二級公司一定的過度緩沖期，目前階段的利潤考核，初步可協(xié)商。

八大事業(yè)部與二級公司之間，不存在隸屬關系。事業(yè)部從屬于集團總部，二級公司是獨立的全資子公司。當然，事業(yè)部在專項業(yè)務上是完全的指揮中心。

還是以線路事業(yè)部為例。在廣東地鐵、深圳地鐵的招投標工作上，線路事業(yè)部是完全的指揮中心，它對二級公司下達指令與業(yè)務，共同完成任務。

這是一種專業(yè)化與市場化相結合的管理模式。因為二級公司已經(jīng)在市場上取得良好的業(yè)績，沒有必要他們?nèi)糠穸ǖ簦膊豢赡苋糠竦?。而服務鐵路這樣一個大的宗旨已然決定有多少業(yè)務可以專業(yè)化。該專業(yè)化就專業(yè)化，不能專業(yè)化就市場化。同時市場化又要求公司治理必須科學，于是中國鐵路物資總公司就走出了一條不同于其他公司治理模式的路子。這也是中國物資總公司的獨特之處。

提升供應鏈

一種與時俱進的精神要求中國鐵路物資總公司以更積極的心態(tài)重新思考自身所處供應鏈的價值。也惟其因為此，中國鐵路物資總公司在業(yè)務活動與經(jīng)營管理中表現(xiàn)出非同尋常的開放性。

從2001年開始，中國鐵路物資總公司受鐵道部之托，在我國4大主要鋼軌生產(chǎn)企業(yè)鞍鋼、包鋼、攀鋼、武鋼設立鋼軌質(zhì)量監(jiān)督站，在鋼廠質(zhì)量體系之上又覆蓋另外一層更為嚴格的質(zhì)量管理體系。這實際上是一種客戶采購方的駐場監(jiān)造，不僅大大提高了鋼軌質(zhì)量，也將不合格商品留置在上游生產(chǎn)商庫房，從而大大提高整個鐵路建設生產(chǎn)環(huán)節(jié)的響應效率。

到鋼水、扎鋼到最后完成出廠，每一個環(huán)節(jié)都要蓋上“鋼鐵質(zhì)量通行大印”，不可謂不是全壽命管理。而且挑錯率也有總部指導下的一個嚴格的指標數(shù)據(jù)。

中鐵物資總公司每年組織長達50余人的專業(yè)隊伍駐場監(jiān)造。平均每個鋼廠多達十數(shù)人。而且月月有月報，不斷提升專業(yè)人員的技術水準。而這些專業(yè)人士大部分都是碩士以上學歷。

對柴油的供應也是這樣。中國鐵路物資總公司已經(jīng)投入8000萬建立了一個油品配送系統(tǒng)，一改過去一買一賣的油品采購供應模式。對鐵路沿線的每一個加油點，中國鐵路物資總公司的服務都管到了油槍。

這套油品配送系統(tǒng)使得鐵道部指揮系統(tǒng)能夠清晰了解到全路段幾百個加油點的真實狀況，從而能夠合理的配置運力。中國鐵路物資總公司的油品服務就好比將自己完全變成了一個鐵路加油站，加油之后再給錢，而且承諾不漲價，還是維持原來的價格。過去計劃經(jīng)濟時讓你干的事情，現(xiàn)在變成了一種競爭手段，通過競爭將其他競爭者屏蔽在外。

還有更大的野心。圍繞鐵路現(xiàn)代化，中國鐵路物資總公司欲在業(yè)務服務之外，增開實業(yè)運營。中國鐵路物資總公司與包頭鋼鐵廠合作成立了中鐵軌道公司。因為貼近鋼鐵廠、所以成本極具優(yōu)勢。然后還可利用中國鐵路物資總公司銷售網(wǎng)絡的合理運矩，可謂有勢互補。單是利用邊角余料就可開發(fā)出道岔、扣配件等。

諸如此類的項目將會逐步開發(fā)，中國鐵路物資總公司逐步由一個輕資產(chǎn)運營公司變成一個“實業(yè)服務+業(yè)務服務”相聚合的公司。而未來十年，依然是鐵路建設快速發(fā)展的十年。中國鐵路物資總公司，可謂潛力巨大。

延伸：貿(mào)易型公司如何引領企業(yè)變革？

對于貿(mào)易型公司而言，最重要的不是產(chǎn)品和渠道，而是保持貿(mào)易公司的流動性。因為只有高度的流動性，才能使得有限的資本，在商品周轉過程中獲得可觀的收益。

作為一個從國有經(jīng)濟、計劃經(jīng)濟逐步演進到市場化的一個企業(yè)，更是要保持良好的資產(chǎn)質(zhì)量、尤其是流動資產(chǎn)的質(zhì)量。因為企業(yè)在轉型過程中，流動性要受損。

如何保持高質(zhì)量的流動性？從微觀角度看，就是要要找到業(yè)務運行各節(jié)點的風險關鍵點。找到風險控制的平衡，形成好的商業(yè)模式。

中國鐵路物資總公司就是利用國家政策，在鐵道部和國資委兩次輕產(chǎn)核資過程中成功瘦身。用后期盈利核銷了將近6個億的不良資產(chǎn)。張經(jīng)華經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是，“我們不是中國資產(chǎn)質(zhì)量最好的公司，但我們是最好的那一批公司?！焙茈y想象，如果沒有流動資產(chǎn)質(zhì)量的快速提升，中國鐵路物資總公司不可能從2004年脫鉤前銷售額的268億，發(fā)展到2008年銷售額的1002億。

中國鐵路物資總公司也正著力找到一個好的商業(yè)模式，從而更好的平衡各業(yè)務運行關鍵點，擁有一個好的財務政策。

目前，中國鐵路物資總公司的利潤初步留在二級公司。總部簡單匯總報表即可。在二級公司獨立經(jīng)營的基礎上，二級公司的融資權并未完全收回。這樣可以減少改革可能招致來自二級公司的阻力。

同時，集團總部對資金調(diào)劑更多的是一種制度安排。集團總部建立現(xiàn)金池，要求二級公司的閑置資金要上存，同時上存的資金給予一定的收益，作為適度補償。

改革不一定刀光劍影，也不是零和游戲。我們一定可以找到那個基于雙贏、多贏的商業(yè)模式。中國鐵路物資總公司在變革銷售管理體系之后，二級公司不僅可以享受到集團總部高議價能力、而且可以利潤自留，并享受集團資金的調(diào)劑。

當然，中國鐵路物資總公司的下一步還是希望建立統(tǒng)一的融資平臺，統(tǒng)一的現(xiàn)金池。改革漸次深入，漸入佳境。