價值管理(AMT研究院 周瑛)

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摘要：價值管理（Value Management）的觀念，在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據(jù)組織的遠景，公司設定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。

1.   價值管理的定義

美國管理學者肯·布蘭佳（Ken Blanchard）在「價值管理」（Managing by Values）一書中，認為唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此「共好」（Gung Ho）的組織目標，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務上，付諸實施，成為組織的標準行為典范，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。

價值管理對企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進行各種層面的溝通，凝聚組織、團體、團隊與個人的目標成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，最終做好顧客服務，持續(xù)組織的競爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。

企業(yè)運營的最終目標是實現(xiàn)股東投資價值最大化，這就要求衡量公司業(yè)績的指標應該能夠準確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。在財務管理上，公司每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費用后的剩余，即：價值＝收入－（成本＋費用）。 

以價值為核心的管理體系：正確地衡量公司的價值創(chuàng)造，有效進行價值創(chuàng)造的管理和監(jiān)控，合理并富有激勵作用地分享所創(chuàng)造的價值。

2.   價值管理的本質(zhì)

價值＝收入－（成本＋費用）

價值的最大化就是價值管理的最終目的。

3.         價值管理的作用

價值管理（VBM, Value Based Management），對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強企業(yè)的營運管理、以及建立價值導向的管理控制體系。其中建立價值導向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強調(diào)股東價值的公司而言，以價值為導向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標，找到關鍵的控制點，實施有效的戰(zhàn)略方案，從而提高公司的股市表現(xiàn)，為公司的股東創(chuàng)造更多的價值。

企業(yè)運營的最終目標是實現(xiàn)股東投資價值最大化，這就要求衡量公司業(yè)績的指標應該能夠準確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。在財務管理上，公司每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費用后的剩余，即：價值＝收入－（成本＋費用）。但是，企業(yè)中長期沿用的傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標，例如稅后凈利潤、每股收益和凈資產(chǎn)收益率等等，均無法準確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。這主要是因為傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標忽視了公司股本資本的成本，也就是說，成本中并不包括股東投入的股本資本的成本。    

從整體上看，公司運作所需要的資本主要由兩部分組成：債務資本和股本資本，兩者的使用都不是免費的。債務資本的所有者即債權(quán)人要求公司定期支付利息，這是一種顯性的資本成本；股本資本的所有者即股東則要求公司提供一定的資本回報，這是隱性的資本成本，但卻是客觀存在的。因為投入公司的股本資本也可以投向其他盈利項目，其他項目所帶來的收益就是股東資本的機會成本，股東要求公司給他們的資本回報必須大于或等于其機會成本，否則就會將資本投向其他項目。由此可見，股本資本的成本就是投資在風險程度相近的其他項目所能獲得的收益。因此在考慮股本資本成本的情況下，公司每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去傳統(tǒng)意義上的成本，股本資本成本和費用，即價值＝收入－（成本＋費用＋股本資本成本），比較上述兩個價值的表達式，我們就可以看出差別主要在于是否考慮股本資本的機會成本。只有考慮了股本資本的機會成本，才能真正反映出是否為股東創(chuàng)造了價值。例如某公司今年收入為1000萬，股本資本為5000萬，成本和費用為850萬。同期市場上的資本成本為10％，按傳統(tǒng)的計算方法計算所得的價值為：1000－850＝150，而考慮股本資本的成本，則計算的價值為1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可見在傳統(tǒng)方法下為股東創(chuàng)造的價值在新的方法下就可能是在破壞股東的價值。

4.  價值管理的操作

采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來。基于價值的管理強調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價值的關鍵性變量，將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期目標，以期在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標。

主要的工作包括幫助我們的客戶通過價值分析，開發(fā)企業(yè)的關鍵價值驅(qū)動因素（Value Driver），定義企業(yè)內(nèi)部投資組合中的價值創(chuàng)造者和價值破壞者，從而建立可供管理層控制的關鍵業(yè)績指標體系，以及整合了關鍵業(yè)績指標體系的報告、計劃和控制系統(tǒng)及企業(yè)的薪酬激勵體系。

拿一個旅游集團公司作例，其業(yè)務組合涵蓋了旅游價值鏈上的所有環(huán)節(jié)：旅行社、旅游營運、客運、目的地旅游和酒店。面臨的危機：集團內(nèi)部各營運部門經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開交，例如：酒店部門認為自己向旅游營運部門提供的報價太低，利潤都被旅游營運部門“偷走”了，自己卻面臨不公平的虧損；而旅游營運部門堅持認為自己為酒店帶來了額外的生意，享受價格優(yōu)惠合情合理。類似的糾紛還有很多，公司高層管理人員像消防員一樣，疲于救火。與此同時，公司的利潤增長緩慢，股票表現(xiàn)差強人意，股東對公司經(jīng)營管理狀況的不滿與日俱增。

當務之急是幫助企業(yè)建立一個以價值為導向的管理控制系統(tǒng)，引導各業(yè)務部門將企業(yè)的價值創(chuàng)造作為部門的目標，從而支持企業(yè)在未來成為“業(yè)內(nèi)一流價值創(chuàng)造者”。

任務是通過三個步驟來實現(xiàn)的。第一步是在具體商業(yè)計劃的基礎上畫出整個公司的價值創(chuàng)造樹，并基于價值創(chuàng)造樹定義每個業(yè)務單元的關鍵價值驅(qū)動因素（value driver）和關鍵業(yè)績指標；第二步是找出集團內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（value creator）和價值破壞者（value destroyer），制定整個集團層面上的關鍵業(yè)績指標體系；第三步則是確定企業(yè)的價值創(chuàng)造差距和彌補差距的戰(zhàn)略方案，以及就這些方案和資本市場進行有效溝通。

價值驅(qū)動因素

細分公司的業(yè)務。僅僅細分到旅行社、旅游營運這樣的業(yè)務部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務部門進一步細分。

● 定義細分部門的協(xié)同關系。接下來要定義公司的細分部門之間，以及細分部門和公司的服務性部門（例如：客戶關系管理部門）之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系需要量化，因為這是確定公司在旅游行業(yè)價值鏈上縱向整合的關鍵。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運營業(yè)務是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細分單位的大部分業(yè)務都取決于這項業(yè)務。

● 評估集團的權(quán)益。價值行動小組開始著手建立集團的財務模型，即一張能夠揭示集團所有業(yè)務的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。

接下來要評估集團的整體權(quán)益資本價值，以及各細分部分對整體價值創(chuàng)造的貢獻。未來創(chuàng)造的股東價值將被層層細分，由具體的業(yè)務單元來承擔。

● 形成可控的管理要素。具體業(yè)務單元承擔的股東價值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅(qū)動因素(value driver)。

● 評估管理要素。小組成員還對管理要素的重要性進行評估，因為并非所有的指標對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優(yōu)先關注重要問題。

● 繪制價值樹。各細分單元的EVA加總即為集團的價值創(chuàng)造。未來創(chuàng)造的EVA流折現(xiàn)值，加上公司目前的賬面權(quán)益價值，即集團整體的權(quán)益價值。

在完成第一步驟的工作后，著手分析集團內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（value creator）和價值破壞者（value destroyer），并制定整個集團層面上的關鍵業(yè)績指標。

接下來的工作是制定整個集團的關鍵業(yè)績指標。小組成員對所有細分部門的價值驅(qū)動因素進行靈敏度分析，根據(jù)各價值驅(qū)動因素對于整個集團EVA變化1%的影響進行排序，從而確定整個集團最重要的價值驅(qū)動因素，即關鍵業(yè)績指標。

● 定義戰(zhàn)略差距。

● 制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案。接下來是制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案以彌補價值差距。通過與競爭對手在各項關鍵業(yè)績指標上的比較，行動小組了解到集團和細分部門在哪些關鍵業(yè)績指標上表現(xiàn)不佳(underperformance)。

● 溝通。為了獲得良好的股票表現(xiàn)，集團除了有一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案，還需要持續(xù)不斷與資本市場溝通，說故事（equity story）。溝通是為了讓市場對公司未來價值創(chuàng)造能力有良好的預期。公司如果能讓股東和投資者相信，公司未來有巨大的價值增長潛力，公司的股價表現(xiàn)就會在業(yè)內(nèi)上市公司中保持優(yōu)勢，樹立良好的聲譽。

推薦價值導向的管理控制體系，因為這能夠幫助企業(yè)明確其經(jīng)營目標——創(chuàng)造經(jīng)濟價值實現(xiàn)股東利益。在應用這一分析工具的過程中，管理者將對公司內(nèi)部不同業(yè)務單元的真實貢獻有新的認識和了解，他會發(fā)現(xiàn)，很多以前公認有價值的部門非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而在破壞企業(yè)的價值；而另外一些看上去業(yè)績不佳的業(yè)務則有可能成為價值創(chuàng)造的“明星”。