IT的治理結構

為什么IT 不是超市購物車

多年來，管理層和IT的媒體都很推崇類似Drew這樣的團隊工作方式，并以此來解決IT與業(yè)務結盟中遇到的問題。如果一個CIO能定期得到公司所有高層頭腦的垂青，并定期對IT進行討論，交流想法，那么他所有的麻煩將會被隨之全部解決。

然而不幸的是，有關這些對IT有益的好想法，往往是理論勝于實踐。Gartner的報告發(fā)現，即使在一些大公司有超過50%總預算投放于IT項目，卻幾乎沒有一個超級團隊能夠操縱他們的IT戰(zhàn)略。絕大多數高層領導者總是想當然地認為IT就好像是充滿各種軟件、應用程序和系統的超市購物車，他們可以任意選擇“我們需要這個，但是不想要那個”。管理者往往會為那些完成短期部門目標的IT項目買單。對他們來說，整體戰(zhàn)略是天上沒掉下來的餡餅。和他們談技術和業(yè)務流程的標準，他們立刻會反問：誰來對第三季度的收入負責？

如果CIO們想改變被人視為購物車的處境，他們就必須要把管理結構做的更加出色：

1． 保持IT與業(yè)務緊密結合，有責任將技術與公司重要的戰(zhàn)略業(yè)務的相連接；

2． 制定出的IT決策對整個公司都有益而不僅只是某一部分。

治理結構的重要性

一個好的治理結構對于決策制定是至關重要的。沒有好的治理結構，無論你有多么睿智和精明，也無法保證決策的正確性。IT指導委員會是最有力的工具，公司可以利用它在各個層面上駕馭IT決策，但是它不是唯一的機構。

治理結構主要有兩個方面：

1． 建立一種決策機制，無論是指導委員會，還是董事會的審核，或者是寫在紙面的政策；

2． 機制內權力和責任的分配。

這種治理結構總是面臨無盡的挑戰(zhàn)，正如3M的Drew所發(fā)現的，業(yè)務人員永遠都會從局部來看IT，讓他們站在全局的高度，現在看起來還很不現實。

初級管理的問題

CIO們早就開始批評他們發(fā)現的不同問題，但遺憾的是，他們彼此之間缺乏很好的溝通。麻省理工學院的信息系統調研中心主任Peter Weill認為，IT的使用正在變的成熟，但是IT的管理卻還沒有跟上。絕大部分的機構是為解決某些特殊的問題而建立，比如IT投資或架構，但卻很少考慮如何將工作協調一致。

各個IT管理機構之間的溝通不暢，很容易損害公司的利益。假如一個業(yè)務部門想購買10臺PC機，同時IT投資委員會也同意了這個方案。這時IT架構委員會（或者是公司制定的IT架構政策）會建議，你必須購買IBM的ThinkPad品牌。但如果這兩個委員會沒有溝通，公司就可能將會為10個不同的業(yè)務部門購置10不同品牌的電腦，并運行10種不同系統軟件，這也意味著至少需要10個不同的人進行專門服務。

Weill認為，IT管理機構之間不僅要在職能上溝通，他們的原則也應該保持一致。例如投資委員會的購買限制寬松，業(yè)務人員可以自由選擇他們想要的PC，那么他們肯定會反對 IT部門控制在電腦上安裝的軟件。事實上，兩個管理機構發(fā)出了兩個截然不同的信息。

管理信息的發(fā)送不僅需要保持相互的統一，也要遵循主要的商業(yè)戰(zhàn)略。如果CEO想要提高企業(yè)的成長速度，IT部門可能會放松它的管制使決策盡可能快地實施。相反，當CEO號召減少成本時，CIO們可能會增加一些新的IT管理層次去控制花費，同時更好關注IT的標準和架構。

自下而上的管理

當然，實際的企業(yè)管理，特別一些大型企業(yè)擁有多個業(yè)務部門，很少能保持統一的戰(zhàn)略。例如，在3M有6個市場中心和45個部門，全部都有著不同的戰(zhàn)略和市場狀況。Drew需要有一個單一的管理機構將他們結合在一起，并為每一個部門提供連貫性的服務，支持公司建立一個統一的IT戰(zhàn)略標準。通過這樣做，Drew發(fā)展了一個管理機構提升了3M公司的整體IT目標，作為一個完整的標準化目標——成本節(jié)約及投資回報，以及公司各項業(yè)務部功能上的水平。

Drew的治理結構從業(yè)務流程的級別開始，每個業(yè)務部門必須要保持一個被叫做“電子化生產力”項目的運行列表，這個列表標示出了那些可以用IT手段改善成本、質量或速度的業(yè)務流程，例如訂單管理和客戶服務。由業(yè)務部門的領導確定所選項目并扶持它的運轉，此時IT處在配角的地位。各部門的負責人每個季度會制定成本減縮的目標，這些項目會被定期檢查，以了解目標是否會達到。如果不能達到，業(yè)務部門的負責人就要向高層解釋原因。這樣手段迫使每個部門對IT項目承擔更多的責任，也樂于對IT項目提供更多的幫助。Drew也以此檢測手下的能力，出色的員工將很快被提拔起來負責公司范圍的IT項目。

這些手段保證了眾多項目的正常運行，成為Drew的秘密武器。每一個“電子化生產力”項目都附有一個清單，上面一一陳列著項目涉及的應用軟件、硬件平臺和程序設計語言。通過這種手段，他漸漸地把不同部門推向一個通用的IT架構。

Drew稱這種方式為“嵌入式管理”，因為它根植在項目的內部，并且驅動技術決策向有益于全公司的方向發(fā)展。

自上而下的管理

公司領導層如果能洞察IT戰(zhàn)略，那么在執(zhí)行層面上推行就會順利得多。如果沒有公司高層的指引，執(zhí)行層面的項目很容易就會被人忽略，或者干脆執(zhí)行得南轅北轍。

麻省理工學院信息系統研究中心的Jeanne W. Ross說：“讓最高管理層確定四五個重點戰(zhàn)略或者核心業(yè)務流程，然后讓他們決定IT的投入重點在哪一個戰(zhàn)略或者流程。這其實是IT委員會最重要的一個決策，因為隨后的事情都會迎刃而解。這總比把今年所有的IT項目計劃書都堆在桌上，然后根據對項目ROI的猜測來投錢的做法效果好得多。”

一家位于波士頓的銀行State Street，IT部門了解哪些是公司的核心流程，因為公司的IT委員會由各部門的頭頭和公司總裁、COO組成，他們每年要召開12次會討論這些內容。IT的預算過去幾乎完全由State Street高度獨立的業(yè)務部門控制，而現在它由委員會掌握，業(yè)務部門只保留了很少的可自由支配的預算。委員會的首要任務是關注IT投資，也討論經營戰(zhàn)略以及IT能在其中所發(fā)揮的作用，同時還有一些IT的特殊問題，比如安全和架構，現在他們關注的是跨部門的客戶服務問題。

對CEO的適當技術培訓也很重要，至少這保證了CIO與CEO的距離不至于太過疏遠。一家設計公司Brady要上一套新的集中式erp系統，但CIO Keith Kaczanowski很清楚，現在公司所有的數據都被放到了一個籃子里，系統的安全性、災難恢復問題都浮出了水面。所以，他很快就召開了一次會議，對公司高層人士說明了這些問題，因為他知道，這些問題的解決很快就會需要一些額外的花銷。

管理從中間開始

如果你所在的公司分散性很強，那么對IT的管理最好從中層開始。實際上，不是所有的CIO都能獲得高層領導者的青睞。因此，能在中間層有一個高質量的顧問班子變得非常重要。

Medtronic 公司是專賣醫(yī)療設備的公司，公司內部部門林立，分散性強，很多人并不感興趣所謂的超級IT團隊式管理方式。所以CIO Jeff Balagna與公司5個業(yè)務部門的IT主管一起成立了一個顧問班子。

雖然在IT顧問班子中沒有各部門的負責人，各部門的IT主管也不向Balagna匯報。但每個部門的CIO可以把各自部門的目標和想法帶到會議上討論，這有助于制定一套整體的IT戰(zhàn)略，滿足大部分業(yè)務部門的需求。當顧問班子要決定大的IT投資計劃或者修改重要的政策時，會提交到公司的高層定奪，但絕大多數IT的討論和決策，都可以在這個層面上完成。

過多的管理

也許過多的管理機構會導致官僚主義的出現。然而，對大公司而言，官僚主義的出現并不總是一件壞的事情。它能控制企業(yè)消耗過多精力去跟進一些沒有經過深思熟慮的技術項目。但是CIO需要注意，治理結構層次的增加，會影響到創(chuàng)新和靈活性。那些IT投資決策機構非常正規(guī)的企業(yè)，往往只會批準對目前業(yè)務有幫助的項目。IT治理結構的不同形式和規(guī)則，直接導致了IT投資的指針在創(chuàng)造性和減小風險之間搖擺。通過對40家公司的調查，麻省理工的Weill發(fā)現，資產收益率表現很好的企業(yè)，都有高度集權的、謹慎的IT管理機構，而那些致力于擴大市場份額的公司，則傾向于將IT的決策權下放到業(yè)務部門甚至終端用戶。

管理之末

在3M公司，沒有Drew的超級團隊，IT投資依舊繼續(xù)。對超過300萬美元的IT項目， Drew需要全部高層的批準。若低于這個標準，部門內部或者由各部門IT主管組成的委員會就可以做主。

問及Drew是否希望他的超級團隊會被重建，他給了否定的回答。3M公司的新CEO是六希格瑪的狂熱倡導者，力求盡善盡美的工作流程是整個高層管理團隊對未來的追求目標。Drew對此積極響應，將IT部門的人分派進六希格瑪團隊，同時，他也全力在預測推行六西格瑪過程中IT可以解決的問題。在他看來，IT的治理機構最重要的是要適應企業(yè)的環(huán)境。 （原載于《CIO》 王箏編譯）

IT的不同治理結構

IT執(zhí)行委員會

成員資格：高級行政人員或者董事會成員

任務：確定由IT支持下的關鍵的業(yè)務流程和戰(zhàn)略；完成大型IT項目的風險和投資分析；衡量IT價值；考慮IT資源；IT安全和體系方針支持的理由: CIO們推測CEO想從IT獲得什么

反對的理由：其他高層管理者可能對技術細節(jié)厭煩之極 IT 顧問班子

成員資格：IT或者其它業(yè)務部門經理主管人員

任務：監(jiān)控和評價正在進行的IT項目的風險、價值、成本；通過業(yè)務部門和IT分享服務機會；評估并批準IT 機構

支持的理由:使企業(yè)能夠分享最好實踐經驗，避免重復無用功

反對的理由：缺乏戰(zhàn)略方向

架構委員會

成員資格：CIO及下屬

任務：建立和執(zhí)行IT在企業(yè)內的標準，評定有異議的標準

支持的理由:節(jié)約資金

反對的理由：太多的標準會影響創(chuàng)新

業(yè)務流程小組

成員資格：業(yè)務人員和IT人員

任務：提高流程速度和質量，減少成本支持的理由:關注IT直接在業(yè)務部門的所需要

反對的理由：可能無法知曉企業(yè)的發(fā)展重點，很難在公司范圍內進行合作

本文原載于IT經理世界