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大企崛起的唯一真相
中信證券的一位高級研究員打來電話交流,當頭就問道:“現在羅萊家紡、夢潔家紡、富安娜已經上市,這是否意味著家紡行業(yè)三足鼎立的局勢已成?”,我沒有經過任何思考,直接告訴他:“大局已定”!讓我沒有想到的是,原來這是這位高級研究員預先給我下的“套”,他聞聽此言,馬上給我出了一個大難題:“據我所知,家紡行業(yè)規(guī)模最大的某某家紡企業(yè),還沒有上市,您怎么能說大局已定呢?”出乎這位高手意料之外的是,我仍然沒有思考一秒鐘,就斬釘截鐵地告訴他:“某某家紡企業(yè)雖然品牌專賣店數量最多、覆蓋面最廣、銷量最大,但是,沒有多大前途!因為我親自到這家企業(yè)調研過,太了解這家企業(yè)的老板了!企業(yè)競爭的本質是戰(zhàn)略的競爭,而戰(zhàn)略源自老板的思維!一家企業(yè)的發(fā)展是以老板的思維為上限的!”
本來這位高手是想借此露一手,將我一軍的,聞聽此言,語氣馬上就沒有那么豪邁了,聲音變小、有些結巴地問道:“可是,可是,這個家紡企業(yè)銷售網絡很廣??!你不是說過‘種網成王’嗎?”顯然這位高手對我也做過深入研究,所以準備一劍封喉,我答道:“種網是成王!王者還有大王、小王、山大王之分,最終誰能成大王,就要看網的質量了,用稻草編的網再密實也敵不過鋼絲編的網。這個家紡企業(yè)的網幾乎全都種在了遠離主流商圈的邊緣地帶,網的結構太脆弱了。家紡行業(yè)已經上市的三巨頭獲取資本優(yōu)勢后,這家企業(yè)就等于為那三家做了嫁衣,將被逐漸收編!”他很不解地問道:“這是為何?”我反問道:“你見過地攤貨強過百貨的嗎?這個家紡企業(yè)等于擺地攤的,那三巨頭等于開百貨店的!在三大百貨的夾擊下,地攤貨的生存空間將被逐步壓縮,經銷地攤貨的經銷商將被迫投向三巨頭的懷抱,或者坐吃山空,除此之外,別無選擇!劉備之所以從邊緣終成三國霸主之一,就是因為踐行了諸葛亮謀劃的正確戰(zhàn)略!”
如果單講“一家企業(yè)的發(fā)展是以老板的思維為上限的”,未免有些大而化之的感覺,也很像是講成功學的“大忽悠”!空講理論沒有多大說服力,那么,讓我們學學哈佛大學的案例教學法,講個現實的案例來說明一家企業(yè)是如何隨著老板思維,來進行戰(zhàn)略轉型,從而從一家小企業(yè)做大大企業(yè)的!上海天恩女裝的發(fā)展史是最具典型的代表,因為天恩女裝老板成總的開放心態(tài),我也得以深刻了解了這家企業(yè)的發(fā)展全景!成總是從1993年開始做服裝生意的,在上海南京路的一家時裝公司租用了一個柜臺,所謂的柜臺就是一個長1.2米的龍門架,每月的營業(yè)額竟然高達10多萬元,那時候很多人的工資還不到千元,他做了一年多,就變成了百萬富翁;上海八佰伴于1995年開業(yè),成總于次年馬上入駐,剛開始是做了三個花車,賣女裙,從上海七浦服裝批發(fā)市場進貨,單件20元進貨,98元到198元出手,四倍到九倍的利潤,不久就開始做店中店,店內的定價高達400元以上,花車上還是200元以下,讓人感覺好實惠,只用了一年的時間,就從百萬富翁變成了千萬富翁;當很多小老板都跟著成總學的時候,成總卻急流勇退了,于1997年開始開服裝工廠,與易初蓮花、家樂福等大賣場合作,專門做女性裙裝,當時,這兩家大賣場有三分之二的裙子是成總供應的,結果一年下來,發(fā)現費力不少、盈利了了。
成總于1998年當機立斷砍掉所有大賣場的訂單,轉型做品牌服裝加盟,在北京奧體中心和國展舉辦了盛大的時裝發(fā)布會和品牌加盟會,天恩品牌第一次登上舞臺,就鶴立雞群,引來全國眾多加盟商瘋搶,每一個加盟商都要交2萬元加盟費,一下子就在全國發(fā)展了300多家加盟店,單加盟費就收了600多萬元,幾乎是沒有任何成本的純利潤;到了2003年的時候,當很多女裝品牌也開始大發(fā)連鎖加盟財的時候,成總卻反其道而行,當年就砍掉了200多家小型加盟店,只留下了不滿100家大型加盟店,因為成總發(fā)現天恩的品牌風格并不適合這些小加盟店所在的縣鎮(zhèn)級市場,天恩的品牌風格充滿回歸自然的純樸美,在這些縣鎮(zhèn)級市場,就好似對農民推銷有機生活一般,風韻頓失!
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