對話戴爾——付出很多，收獲更多

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    ——獨家對話戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊超

    2010年1月21日，在戴爾中國的辦公室，《中國新時代》記者對戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊超進行了獨家專訪。

    《中國新時代》：從2007年第4季度至今，戴爾在中國消費市場的份額已連續(xù)9個季度保持增長，市場份額擴大到10.1%。而您剛好從2007年10月進入戴爾，負責(zé)大中華區(qū)消費業(yè)務(wù)，對于取得這樣的成績，您自己是怎么評價的？

    楊超：這兩年我們的確發(fā)展得比較快，但并非十全十美，在發(fā)展過程中，也存在一些問題，我們正在著手加以解決。如果說在快速發(fā)展的過程中取得了一些成績，那也并非是我個人的成功，而是團隊的成功和公司的成功，我們很榮幸獲得了公司的支持。戴爾公司對我們的支持包括組織架構(gòu)的搭建、人力資源的配備及產(chǎn)品研發(fā)方面的支持。在公司的支持下，我們是團隊整體在往前沖。

    《中國新時代》：您到戴爾工作之后，為適應(yīng)戴爾，與以前相比工作風(fēng)格、習(xí)慣發(fā)生了哪些變化？

    楊超：實話實說，差不多。我在摩托羅拉工作了13年，從基層的銷售代表開始做起，一直做到銷售副總裁，付出很多，收獲更多。這段經(jīng)歷為我以后的工作打下了很好的基礎(chǔ)。到戴爾之后，擔子更重、壓力更大了。因為我是消費業(yè)務(wù)的掌門人，我的決定將影響很多員工的命運，如果我們的嘗試失敗了，對于戴爾公司未來的業(yè)務(wù)取向也將產(chǎn)生重大影響。

    《中國新時代》：剛進入戴爾的時候，還是有些不習(xí)慣吧？

    楊超：（笑）給你講一個笑話，我原來在摩托羅拉有很好的辦公室，剛來戴爾的時候，行政人員給我安排了一個工位，開始我沒太在意，以為自己的辦公室正在裝修，幾天之后我沉不住氣了，去問他們，結(jié)果相關(guān)的工作人員表示，這就是你的辦公地點，戴爾先生本人也一樣。

    戴爾公司的文化非常開放，員工可以越級約見公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，不管多高級別的員工，都在同樣的環(huán)境中辦公，目的是鼓勵大家多溝通、多交流。理解這些也就比較好適應(yīng)了。

    《中國新時代》：您進入戴爾之后，有沒有遇到比較困難的事情？是怎樣克服的？

    楊超：2008年第4季度，給我們留下了非常深刻的印象。當時戴爾中國進入傳統(tǒng)渠道，開展零售業(yè)務(wù)的時間還不長，金融風(fēng)暴就來了。因為戴爾零售業(yè)務(wù)的基數(shù)低，當年7、8、9三個月，戴爾中國的銷售仍然保持了增長。到10月份，市場像遭遇冰凍一樣，需求忽然間完全消失了，銷售量全線下跌，的確讓人感到很驚恐，我們的團隊及零售商都有一些恐慌。

    當時很多IT企業(yè)都放棄了原先的計劃，但我們沒有退卻。當年11月，我們在成都舉辦了一次經(jīng)銷商大會，提出“成長共贏，就在戴爾”的口號。為什么會選擇成都召開經(jīng)銷商大會？因為當時四川剛剛從5•12大地震中走出來。面對如此巨大的災(zāi)難，四川人民都能夠恢復(fù)過來。相比較而言，我們遇到的這點困難又算得了什么？

    我們與經(jīng)銷商談心，承諾優(yōu)先保證經(jīng)銷商的利益。

當時經(jīng)銷商希望在庫存方面做一些調(diào)整，我們答應(yīng)了他們的要求。由于當時的投入非常大，導(dǎo)致2008年第4季度戴爾中國消費業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損，但是我們的陣地沒有丟。

    如今從另一個角度來看，我們也是幸運的，因為金融危機襲來的時候，戴爾消費業(yè)務(wù)還比較小，負擔也比較少，“船小好調(diào)頭”。金融風(fēng)暴等于是給我們敲了一記警鐘，我們在與經(jīng)銷商溝通之后，進行了深刻反思，決定立刻就整改，完善我們的市場評估體系、優(yōu)化我們的渠道網(wǎng)絡(luò)和庫存管理。

    《中國新時代》：當時進行了哪些具體的調(diào)整？

    楊超：金融危機期間，我們對公司的進銷存體系進行了改進。我們認識到，當時我們的渠道太過集中于一、二級城市，應(yīng)該讓我們的銷售渠道覆蓋更多的區(qū)域。2008年之后，我們增加了翰林匯等三個渠道合作伙伴，在很多城市聘請了銷售經(jīng)理，并且開始加快速度向下建設(shè)我們的渠道網(wǎng)絡(luò)。