推動北京OA信息化的七個步驟

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首先來看實施前的準備，首先做了知識管理，具體做知識管理制度的設(shè)計，下面的工人去做，沒有什么可教他們的。知識管理是經(jīng)典的，哪一個人當時做了很經(jīng)典，哪一個項目很多這樣一個資料，會讓他們看到這些資料，學這一塊。我到企業(yè)參與推動企業(yè)知識管理的時候，更主要的是沒有結(jié)構(gòu)的感，企業(yè)沒有一個企業(yè)不缺知識的，經(jīng)常碰到我需要這個東西，需要那個東西沒有，我找人問不到，經(jīng)常去需要，最核心的沒有緊迫感，沒有緊迫感的核心是什么，沒有緊迫感的核心是企業(yè)的高層認識不足，或者說是企業(yè)的高層沒有把知識管理和它的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。我們會發(fā)現(xiàn)，為什么很厲害，因為知識管理，研究院所搞知識管理，他們高層很重視。還有一些高層的遠見，知識管理的時候，沒有人敢到，推動這件事，啟動的條件非常好。企業(yè)成員沒有認識到知識管理的重要，我覺得這個做一些宣傳，做一個鼓動。知識管理的本身的東西，前兩天人大跟他們講個人知識管理，講完了，下面人都可以搞知識管理，沒有人誰不想，現(xiàn)在是知識經(jīng)濟，現(xiàn)在討飯發(fā)財了，這個沒有了。這個知識管理認識到了。

第二個有沒有權(quán)威領(lǐng)導，其實權(quán)威領(lǐng)導，很多領(lǐng)導都能夠認識到，搞知識管理的時候認識到知識管理的重要性，關(guān)鍵是什么，不知道怎么支持。這里面最核心的怎樣把這個領(lǐng)導讓它支持起來，這里面其實以前如果漢普待過，聽王小嚴講過，講的信息化跟知識管理相關(guān)的，講到第一個，是一把手工程，什么叫一把手，不是企業(yè)的一把手，是企業(yè)各級部門的和單位的一把手。第二個，要搞信息化，我們要搞知識管理，一定讓一把手對知識管理的作用是什么，管理企業(yè)的戰(zhàn)略是什么關(guān)系一定要讓他清楚，這個清楚靠誰來講，就是說，搞知識管理的高層，必須負責知識管理的CPO，負責知識管理的副總、總經(jīng)理、董事長。第二個要搞這個事，老板要堅定信心，企業(yè)的一把手堅定信心，相信這個事干好，不要在搞的過程中動搖，在國有企業(yè)主管的副總，前期也包括知識感覺，就是它的OA，和知識管理怎么成功的，中間很多問題，但是老板說，你相信我我們一定搞好，剩下的問題全是我的。老板一定要堅定信心。第二個，要把握這個方向，知識管理想搞的和戰(zhàn)略信息聯(lián)系起來，它的愿景是下來，愿景下來有一些原則，還有分階段的目標，這個東西說實在的老板應(yīng)該是做知識管理人去做的，這一塊知識管理戰(zhàn)略的制定。

第三個保障資源，這個保障資源，其實最核心的是兩個東西。第一個是給錢，有錢好辦事，錢不夠很多事不好辦，我有錢請高手做咨詢，請一個高手給我們講課。第二個是人員，人員最核心的是時間，企業(yè)搞知識管理，是什么事情，非常重要不緊急的事情，按照時間管理的原則這個事情最應(yīng)該做得事情，每個人做到20%的事情，現(xiàn)實中大家知道做得最緊急的又重要的事情。這個時候老板把這個事情，把人員的時間放在上面，而且特別是自己的時間，放在這上面去。這個時間也有一個安排，安排這個項目的高層的時間有一套，曾經(jīng)跟老總算過，這個項目要你五天的時間。階段性的匯報能不能聽無所謂，你來聽時間不算，這個老板都說，每天多少小時，每天最多八個小時，以后每周半個小時，只要每周半個小時溝通這個情況，需要什么情況做安排，給他們講，聽你的安排講這樣的話，最后有一定相應(yīng)的效果。領(lǐng)導要重視保障資源。第三個，要關(guān)鍵的決策，前不久去了國內(nèi)石油的采購公司，跟他們談了半天，最后他們還是上過軟件，很想給他們咨詢做起，從軟件做起，也想上，開始做出來的決策，領(lǐng)導做出來的決策就是上軟件，中間給了他們很多的資料，他們有一個群，他們的CKO有一個群，這個群把我拉進來，前兩天我退出來了，后來又把拉進去。他們知道知識管理是技術(shù)的一部分，他們自己在搞。像這些你要上什么東西，對知識管理的整個定位，上什么地方，第二個什么時候上，分階段的上，這個東西非常復雜，這些東西決定你最后的成敗，像有些一些國企，我們浙江電力上，他們非常謹慎，他們決策浙江電力實驗院上，上完了以后，后面又讓他們省公司的總經(jīng)理辦公室，那個時候非常強大一個部門，相當于他們的總經(jīng)理的秘書班子再加上協(xié)作班子，大部分企管的政策從這兒出。從省公司搞的時候，首先從他們企管，他們的總經(jīng)理工作部管的所有內(nèi)容做咨詢管理，然后在下面一個公司做試點，然后搞成，還有一個華東電網(wǎng)，華東電網(wǎng)是IBM管的，還有一個浙江電網(wǎng)，最后我們成功了，IBM失敗了，國家電網(wǎng)搞的還是失敗了，國家電網(wǎng)搞一個知識管理系統(tǒng)，這個國家電網(wǎng)信息化策劃部，這個時候跟領(lǐng)導說清楚，他們來拍板，做決策。真正要得到領(lǐng)導的支持是什么呢，首先一把手堅定信心。

第三點，制定戰(zhàn)略，關(guān)鍵知識管理達成一個共識，對知識管理的愿景，分階段的目標達成共識，這個很重要的。國有企業(yè)比較保守，走的慢一些，民營企業(yè)猴急，一口吃不成胖子，還不如國有企業(yè)慢慢走走的好。這里面最核心的達成共識，要對這個共識達成共識。

第四個環(huán)節(jié)就是宣傳，其實目前宣傳戰(zhàn)略，我們要營造緊迫感，如果不搞就要玩完，一定要形成壓力，不搞知識管理的企業(yè)就要完，其實現(xiàn)實已經(jīng)這樣了。因為中國的企業(yè)，美國現(xiàn)在大家都知道搞第二次制造，搞第二次制造，其實核心是什么，核心是現(xiàn)在高科技，叫什么電商，軟件信息安全，這樣一個高科技的東西，第二個是什么，是3D打印這種智慧性的東西，全是創(chuàng)新性的。中國的制造走的有點末路，像汽車被罵的要死，李克強推銷他工作的指引，他有創(chuàng)新，中國的高鐵來源于抄襲，我抄這個，抄那個，有一篇文章，憑劉志軍二號殺三四，每個國家取了一點點，最后拿來用，用到中國全抄襲，自己組織研發(fā)，形成高鐵的路線和體系，其實80%都是別人的。這個創(chuàng)新都是搞知識，這個時候，最核心的就是宣傳緊迫感達成共識。

第五點，將知識管理視為建立一個信息系統(tǒng)，這是一個難點，大部分人知識管理作為一個配套的，都把知識管理對不太重視，對知識管理系統(tǒng)上上線以后，才發(fā)現(xiàn)這個知識管理系統(tǒng)沒有用。就是說這一套知識管理系統(tǒng)沒有用，這個難點后面稍微展開一點。

第六點，缺乏知識管理有效開展方法和的認識與宣傳。剛開始要談知識管理，我對知識管理也不認識，我認為知識管理的理解，最深入，最全面，最深刻，對知識管理的推動企業(yè)的創(chuàng)新，這是最終的成果，把隱性知識挖掘出來大家共享，再次一級大家都能看得到。首先看到知識管理的開展的方法和認識要有一個全面的認識，假如三個系統(tǒng)，很難做成功的。

第七點，缺乏全面、清晰、有效的需求。下面這三個紅色的部分，稍微展開給大家看幾個例子，稍微簡單展開一下。像知識管理的角度作為一個系統(tǒng)，你在里面看到的，知識管理是一個技術(shù)，在運作層面技術(shù)這一塊，整個知識管理的體系只是技術(shù)一小部分，整個知識管理實施過程中，你會發(fā)現(xiàn)知識管理只是一個平臺建設(shè)，在文化推動、內(nèi)容建設(shè)、機制建設(shè)、平臺建設(shè)，六大方面是一個方面，看哪一個信息系統(tǒng)不全面的，對知識管理的實施的方法怎么上線的，告訴你搞一個OA系統(tǒng)就行了，OA系統(tǒng)就是一個方法論，上線的方法論是一樣的。第二個，我們要宣傳知識管理的方法論，讓大家全面去認識，這個要找到一個好老師去講不容易，大家深入淺出的認識到，講企業(yè)信息化、流程、方法、工具。