北京OA信息化是人力資源效能“放大器”

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       在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理已進入基于信息化的知識管理階段。從這個角度來說，一個企業(yè)最大的財富不是人才，而是以“人才+知識”為核心的知識資本。

　　知識管理，即將企業(yè)的知識資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資本優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)知識共享、協(xié)同的平臺，使之融入組織的管理體系之中和人的能力、行為之中，促進員工能力提升，放大人力資源效能，最終實現(xiàn)企業(yè)知識資本價值增值，并成為企業(yè)核心能力源泉。

　　在知識管理方面，我國企業(yè)目前普遍面臨以下幾個問題：

　　一是企業(yè)重技能輕知識，沒有對人才進行充分挖掘和把人才的知識轉(zhuǎn)換為組織的知識，使得人才一走就帶走客戶、帶走知識，一些崗位后繼乏人，相關工作接續(xù)乏力，很多技能、知識要重新構(gòu)建，難以進行企業(yè)知識資源積累。當然，企業(yè)如何激發(fā)人才愿意貢獻知識，并將之轉(zhuǎn)化為組織知識，是知識管理中的難點。

　　二是由于沒有知識的繼承和積累機制，很多企業(yè)一搞管理創(chuàng)新就是顛覆式、破壞式的創(chuàng)新，付出極高的變革成本。管理創(chuàng)新應建立在管理知識繼承和積累的基礎上，70%的積累加上30%的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新才是真正有價值的創(chuàng)新。

　　三是缺乏知識管理使得企業(yè)科學管理水平低、管理的可復制能力差?？茖W管理的實質(zhì)是知識管理，科學管理是建立在知識管理的基礎上的。泰勒把最優(yōu)秀員工的最優(yōu)動作提煉為一種操作標準，這其實就是一種知識轉(zhuǎn)換與共享應用。企業(yè)構(gòu)建標準化管理流程，不是請來一批專家在房間里編標準，而是要對企業(yè)實踐中積累的知識進行轉(zhuǎn)換和應用。

　　四是沒有搭建起組織知識共享、協(xié)同機制。在知識經(jīng)濟時代、互聯(lián)網(wǎng)時代，人與人之間的分工協(xié)同是一種知識共享和智慧協(xié)同。如華為利用知識共享平臺可以做到讓不同膚色、不同信仰、不同地區(qū)的員工通過知識代碼、知識管理體系進行24小時不間斷的研發(fā)。不僅打破了八小時上班制，更實現(xiàn)了對知識和智慧的集成應用，極大地提高了人力資源效能。

　　五是很多企業(yè)沒有意識到，知識管理是建立學習型組織的基礎。知識管理除了對知識進行積累、轉(zhuǎn)換和應用外，很重要的一點就是進行知識創(chuàng)新。而組織的知識創(chuàng)新意味著更新觀念、持續(xù)完善，以不斷提高組織對外部的適應性。因此可以說，組織的學習性、創(chuàng)新性來自于知識管理。

　　知識的積累、轉(zhuǎn)換、應用和創(chuàng)新是一個循環(huán)體。一個組織的核心競爭能力來自于知識管理能力，以及通過知識管理放大人力資源效能，從而實現(xiàn)組織整體價值的增值、整體競爭能力的提升。

　　企業(yè)如何進行知識管理?我歸納有這么幾條：

　　第一，個體知識組織化。將員工個體的知識、技能、經(jīng)驗等，以及存在于企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)中的零散知識歸結(jié)和提煉為企業(yè)知識，形成企業(yè)的知識資本。

　　第二，隱性知識顯性化。通過對最優(yōu)實踐、最優(yōu)行為、最佳業(yè)績的總結(jié)與提煉，形成顯性的、標準化的、規(guī)范化的知識結(jié)構(gòu)和知識內(nèi)容，強化知識的可復制性，使知識變得可學習、可繼承。

　　第三，封閉知識共享化。將存在于個體、封閉組織單元內(nèi)的知識，通過共享機制，形成可供整個企業(yè)所共享的知識資源，放大知識價值，提高知識資本的使用效率與使用效果。

　　第四，靜態(tài)知識動態(tài)協(xié)同化。通過對知識的協(xié)同管理，促進相對“靜態(tài)”知識變?yōu)?ldquo;動態(tài)”運轉(zhuǎn)，提高組織及員工之間的相互協(xié)同，在協(xié)同過程中產(chǎn)生價值。

　　第五，知識存儲和知識創(chuàng)新。組織除了不斷收集、存儲知識外，還要不斷創(chuàng)新知識;知識管理既要存儲，還要揚棄，要拋棄陳舊、不適用的知識，保持組織知識的鮮活性、創(chuàng)新性。

　　除此之外，進行知識管理要注重建立知識的分享機制、貢獻機制、評價機制和使用機制。

　　還要認識到：人才知識與組織知識是相互促進、相互成就的。為什么很多人才在華為時能干很多事情，而一旦被其他企業(yè)挖走，就難以發(fā)揮價值?這是因為在華為時，借助華為的知識共享協(xié)同平臺，人才能放大能力和價值，當缺乏這樣的平臺，他的知識就變成靜態(tài)和孤立的，難以發(fā)揮。高知識員工之間的協(xié)同，往往是一種腦力激蕩、沖撞而產(chǎn)生知識核裂變的過程，知識激發(fā)出更多知識，智慧碰撞出更大智慧。

　　所以知識管理是人力資源能量的“存儲器”、人力資源效能的“放大器”、人力資源價值創(chuàng)造的“激發(fā)器”，以及從個體能量到組織能量的“轉(zhuǎn)化器”。