CIO關(guān)于OA的九個(gè)問(wèn)題

由于工作的原因，5年以來(lái)筆者認(rèn)識(shí)了許多CIO并成為了朋友?；仡櫣P者和他們認(rèn)識(shí)的過(guò)程，幾乎都源于OA選型，這個(gè)過(guò)程中，筆者注意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：越是大型或特大型企業(yè)的CIO，在OA項(xiàng)目選型時(shí)越是謹(jǐn)慎（因?yàn)樗麄冊(cè)贠A項(xiàng)目上大都經(jīng)歷過(guò)挫折）。而與之相反，越是年輕的、單位小一些、初次選型OA的CIO，越是信心十足。

在與這些信心十足的CIO的溝通中，筆者發(fā)現(xiàn)由于種種原因，與這些CIO們對(duì)于OA項(xiàng)目的哲學(xué)層面的本質(zhì)很少有深入的思考，大多過(guò)于從技術(shù)角度的眼光去關(guān)注具體的功能或應(yīng)用。同時(shí)，在眾多廠商關(guān)于OA的宣傳冊(cè)或者標(biāo)書中，很多只是提供了根據(jù)自己理解的需求拼湊出來(lái)的功能特征細(xì)節(jié)要求，而組織發(fā)展的具體戰(zhàn)略與OA之間的關(guān)系、從管理角度對(duì)OA的要求等連只言片語(yǔ)都沒(méi)有。

后來(lái)筆者逐漸明白，正是這種認(rèn)知上的先天不足導(dǎo)致在中國(guó)過(guò)去的15年中，超過(guò)10萬(wàn)套上馬的OA項(xiàng)目成為了毫無(wú)價(jià)值的擺設(shè)和2～3年即廢棄的項(xiàng)目。這一現(xiàn)象激起了筆者的興趣，筆者開(kāi)始關(guān)注OA項(xiàng)目的選型和事實(shí)的價(jià)值觀和方法論，經(jīng)過(guò)總結(jié)，筆者從保障項(xiàng)目成功的角度歸納出9個(gè)問(wèn)題。這9個(gè)問(wèn)題涉及對(duì)OA的初步認(rèn)知，也涉及對(duì)本質(zhì)的探討，希望與業(yè)界同仁共勉。其中還有些問(wèn)題內(nèi)涵十分豐富，這里無(wú)法展開(kāi)，有興趣的朋友可以與筆者交流。

上篇：認(rèn)識(shí)OA的本質(zhì)

第一問(wèn)：OA的成功率有多高？

在大多數(shù)CIO的心目當(dāng)中，OA是一個(gè)很容易成功并且沒(méi)有什么太大價(jià)值的軟件。筆者不止一次問(wèn)過(guò)客戶這個(gè)問(wèn)題，客戶大部分認(rèn)為相比ERP而言，OA技術(shù)難度不高，應(yīng)用也不深?yuàn)W，無(wú)需太多專業(yè)知識(shí)背景，只要領(lǐng)導(dǎo)一紙紅頭文件，就能順利成功。

其實(shí)，現(xiàn)實(shí)情況恰恰相反，OA的成功率低得可憐，雖然OA有15年以上的應(yīng)用歷史，而真正成功的寥寥無(wú)幾，根據(jù)筆者在2002年調(diào)研走訪客戶后得到的數(shù)據(jù)是低于15%，這大大低于用戶和業(yè)界的感覺(jué)，其失敗率直逼ERP。筆者也常問(wèn)客戶：你單位方圓5公里范圍內(nèi)有成功的OA客戶嗎？或者你行業(yè)內(nèi)哪個(gè)單位的OA用得不錯(cuò)？大多數(shù)時(shí)候，答案是否定的或者不知道。筆者知道的一個(gè)單位曾經(jīng)投資近百萬(wàn)元人民幣建設(shè)Notes系統(tǒng)，實(shí)施范圍1100人，但最后只有不到50人在上面用公文，可謂昂貴的擺設(shè)。其實(shí)深入了解，并非Notes不好，失敗是另有原因的。

筆者估計(jì)在過(guò)去的15年中，中國(guó)至少有5000家廠商以項(xiàng)目的方式交付過(guò)10萬(wàn)套OA，有的簡(jiǎn)單得如同網(wǎng)站，能夠上傳文件，有Email、論壇就算OA了;也有以公文、文檔為主流的，更有極其復(fù)雜與MIS、ERP、指揮調(diào)度、監(jiān)控集成在一起的大型項(xiàng)目，但基本上上線率都大大低于實(shí)際應(yīng)用覆蓋范圍。15%的成功率其實(shí)是個(gè)樂(lè)觀值，在筆者看來(lái)，所謂OA成功者，大部分都是處于較為朦朧的價(jià)值認(rèn)識(shí)情況下的初級(jí)自我滿足。

關(guān)于OA的第一問(wèn)其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，但調(diào)整和糾正對(duì)OA項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)低估和盲目樂(lè)觀，是走向成功的開(kāi)始。

第二問(wèn)：OA的本質(zhì)是什么?

這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)像哲學(xué)命題，但卻是CIO非搞清楚不可的問(wèn)題，否則將無(wú)法建立這個(gè)項(xiàng)目與管理的支撐關(guān)系，苦心孤詣?wù)淼男枨罂赡茉S多與戰(zhàn)略并無(wú)重要緊急的關(guān)系，只不過(guò)是個(gè)人的軟件細(xì)節(jié)偏好。

實(shí)施OA其實(shí)是組織行為變革的革命，只不過(guò)手段是用OA，負(fù)責(zé)人是CIO或辦公室主任，實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)是大老板，是全員參與的一場(chǎng)革命洗禮。

與財(cái)務(wù)軟件不一樣的是，OA項(xiàng)目的應(yīng)用范圍決定了它是一個(gè)“全員信息化”的大事，這期間，應(yīng)用范圍的量變積累已經(jīng)使得項(xiàng)目產(chǎn)生了質(zhì)變的層面，已經(jīng)涉及到了整個(gè)組織的“行為變革”范疇，也許eHR軟件或進(jìn)銷存軟件使用失敗了沒(méi)有什么，甚至別的部門根本就不知道發(fā)生過(guò)，但OA不同，從上線那一天起，到最后無(wú)論好壞，每個(gè)人都知道你干過(guò)一件漂亮或者很糟糕的事情。

記?。篛A項(xiàng)目的性質(zhì)是一種組織行為變革的工具。

絕大部分CIO都是可愛(ài)的技術(shù)愛(ài)好者，也正因?yàn)榧夹g(shù)的原因被領(lǐng)導(dǎo)指派為OA項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。不過(guò)組織行為學(xué)和組織管理學(xué)并不是CIO的擅長(zhǎng)，所以CIO難以了解或者描述OA的價(jià)值，失去了以組織行為管理的價(jià)值準(zhǔn)繩，只能憑借技術(shù)作為判斷方向的依據(jù)，這樣的選型想不失敗都很難。

所以，作為CIO要清楚，可能并不熟悉管理的你要去推動(dòng)一場(chǎng)組織行為的變革，代號(hào)是OA，你將在未來(lái)幾個(gè)月中改變?cè)瓉?lái)那些你熟悉的人的行為模式，把他們從電話、面談、會(huì)議中拽出來(lái)。從本質(zhì)上說(shuō)，掌握如何通過(guò)軟件輔助推動(dòng)組織行為變革甚至比采用什么類型的技術(shù)更為重要。因?yàn)镺A是在用創(chuàng)造力開(kāi)創(chuàng)管理軟件業(yè)中另一大分支——組織管理軟件，是在將新技術(shù)不斷帶入這一范疇中，把軟件變成對(duì)組織中每一個(gè)人都有價(jià)值的工具。

第三問(wèn)：OA項(xiàng)目面臨哪些挑戰(zhàn)？

研究OA的挑戰(zhàn)一定要建立在對(duì)OA的本質(zhì)的認(rèn)知基礎(chǔ)上，我們常見(jiàn)的現(xiàn)象是，CIO在立項(xiàng)中把對(duì)需求的滿足度作為最高權(quán)重指標(biāo)，另外關(guān)注的是技術(shù)的先進(jìn)性和安全性等等，這些都過(guò)于偏重技術(shù)了。他們到底忽略了什么？筆者看過(guò)一份IDC專門的調(diào)查研究報(bào)告，與筆者實(shí)踐中求證的答案一樣，那個(gè)答案卻是CIO背景的人最容易忽視的。

1. 易用性

在OA的本質(zhì)探討中，我們已經(jīng)明確了，OA其實(shí)是一次組織行為變革的代號(hào)，其形式是軟件部署和使用，實(shí)質(zhì)是組織行為模式的變革，特別是協(xié)同模式的變革。

過(guò)去曾有無(wú)數(shù)的OA，在立項(xiàng)階段CIO和辦公室主任殫精竭慮地整理完整的需求，在支付了大量的金錢和時(shí)間之后，通過(guò)項(xiàng)目化開(kāi)發(fā)得到了滿足，但實(shí)際情況是根本沒(méi)有人愿意用，是什么導(dǎo)致了這些需求的提供者拒絕使用系統(tǒng)？

這樣的變革需要兩種力量的參與，一是領(lǐng)導(dǎo)真正的重視，而不僅僅停留在口號(hào)或者愿望上，需要身體力行，在那些成功的OA案例中，位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者常常是最早上線、最晚下線的人群之一。另外就是群眾的高度參與，在評(píng)估成功的關(guān)鍵閥值中我們提到應(yīng)用范圍值就是這個(gè)特性的量化。

領(lǐng)導(dǎo)和普通群眾的最大的共性是電腦應(yīng)用水平不高。事實(shí)上，一個(gè)在運(yùn)作中的組織是難以從業(yè)務(wù)慣性中擺脫出來(lái)專門去從事學(xué)習(xí)的，我們可以把財(cái)務(wù)部幾十個(gè)人停下來(lái)專門學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)軟件，加班加點(diǎn)在電腦上重新輸入憑證、記賬，但我們無(wú)法讓整個(gè)組織停下來(lái)3個(gè)工作日，專門學(xué)習(xí)OA軟件，最多是輪流培訓(xùn)2天，絕大多數(shù)是一天甚至半天。

因此有個(gè)規(guī)律：應(yīng)用范圍越大的系統(tǒng)，其學(xué)習(xí)成本要求就應(yīng)該越低，這里易用性是最大的挑戰(zhàn)之一。

CIO相對(duì)組織中其他人員來(lái)說(shuō)，他太了解電腦了，這也是被挑選出來(lái)承擔(dān)OA選型責(zé)任的原因，但他又不了解組織行為學(xué)，如果再不具備對(duì)OA的哲學(xué)認(rèn)知，會(huì)在相當(dāng)程度上忽略易用性。以前的OA失敗，至少有50%可以歸罪為易用性問(wèn)題。

2. OA的粘著度

另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是OA的粘著度,即用戶對(duì)系統(tǒng)的依賴程度。大部分OA系統(tǒng)都不具備粘著度，要知道無(wú)論需求有多周全，都是窮舉模式的，而組織行為是無(wú)法窮舉的，即使一一滿足那些窮舉的需求，你可能發(fā)現(xiàn)仍然有80%的事情無(wú)法在OA上處理。過(guò)去OA失敗的原因就是只做關(guān)鍵性應(yīng)用，如我們熟知的公文、文檔管理、辦公室常用的功能等，就算有流程化審批，也只能窮舉部分組織級(jí)審批，到部門級(jí)就太多了，干脆就不做了。他們草率地把80%的無(wú)法窮舉的應(yīng)用需求的責(zé)任推給了郵件！套用那句“名言”的語(yǔ)法: “如果道歉有用，還需要警察做什么?”如果郵件能解決還要OA干什么?”

OA還有很多挑戰(zhàn)，諸如實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)之類，但最大的挑戰(zhàn)還是在產(chǎn)品本身，即易用性和實(shí)用性，而大部分人可能對(duì)易用性容易理解，但對(duì)實(shí)用性卻沒(méi)有深入認(rèn)識(shí)，我們通過(guò)大量調(diào)研，才認(rèn)識(shí)到第二個(gè)問(wèn)題，那是傳統(tǒng)OA失敗的根本原因之一。

第四問(wèn)：

OA項(xiàng)目成功的要素有哪些？

OA的選型實(shí)施范圍大、涉及面廣，如果想讓OA項(xiàng)目成為持續(xù)支撐組織發(fā)展的基礎(chǔ)IT平臺(tái)，CIO們必須以戰(zhàn)略眼光來(lái)思考，不能把OA作為急就章項(xiàng)目來(lái)看待，在筆者看來(lái)成功的要素至少有三點(diǎn)。

1．正確地選擇產(chǎn)品或者項(xiàng)目方案。

你必須選擇一個(gè)可以滿足當(dāng)前需求的產(chǎn)品或項(xiàng)目，否則以后的結(jié)果就很難預(yù)料，但以自己的需求為導(dǎo)向的選擇真的就能成功嗎？為什么那么多能夠理清自己需求的項(xiàng)目仍然不成功？這是因?yàn)闆](méi)有搞清楚產(chǎn)品和項(xiàng)目對(duì)自己的意義。

2．階段清晰的漸進(jìn)式實(shí)施

常見(jiàn)的對(duì)實(shí)施的認(rèn)識(shí)大多局限于軟件安裝、公文流程定義、表單設(shè)計(jì)等等，大部分都缺乏對(duì)實(shí)施的整體認(rèn)識(shí)，筆者所在的用友致遠(yuǎn)在長(zhǎng)期的客戶實(shí)踐中，總結(jié)了實(shí)施三段論（共性應(yīng)用的二八原則、局部深化、集成應(yīng)用），因?yàn)樯婕暗胶芏喾矫?，限于篇幅，筆者在后面的“如何實(shí)施階段規(guī)劃”中討論。  

3．持續(xù)服務(wù)和持續(xù)升級(jí)

持續(xù)升級(jí)的好處不說(shuō)了，說(shuō)說(shuō)持續(xù)服務(wù)。持續(xù)的服務(wù)也許是供應(yīng)商的一種良好愿望，但也許只是為了收款時(shí)拍胸口的豪言壯語(yǔ)，你必須清楚，一切可持續(xù)的事物都不是靠愿望，而是某種內(nèi)在的東西在支撐。

這部分內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，但卻是影響項(xiàng)目成敗的最主要的價(jià)值觀和方法論的基礎(chǔ)，CIO們對(duì)此問(wèn)題的充分認(rèn)識(shí)和正確決策是保障項(xiàng)目成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此下一問(wèn)中我們先不對(duì)上面三個(gè)分支問(wèn)題做出深入的闡述，我們從另一個(gè)角度，即那些曾經(jīng)失敗的CIO為何踏入了所謂OA的“CIO陷阱”來(lái)了解更多的細(xì)節(jié)。

第五問(wèn)：CIO陷阱有哪些？

CIO通常是OA項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，中國(guó)的OA應(yīng)用發(fā)展史可謂“成也CIO敗也CIO”，在組織賦予CIO肩負(fù)起OA項(xiàng)目建設(shè)職責(zé)的同時(shí)，不少CIO卻也還滿懷激情地沖向陷阱。

陷阱一：缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃

CIO一般有當(dāng)前的項(xiàng)目規(guī)劃，而無(wú)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，為項(xiàng)目的早夭埋下了伏筆。（詳情參見(jiàn)第7問(wèn): 如何制訂實(shí)施階段規(guī)劃）

陷阱二：需求貪大求全

如果你堅(jiān)信自己采集的需求是一種客觀的需求，是必須被100%滿足的需求，你就離失敗不遠(yuǎn)了。那么，如何認(rèn)識(shí)自己的需求？

絕大多數(shù)的OA需求都是發(fā)問(wèn)卷給相關(guān)人采集匯總而得來(lái)的，以這樣的形式采集匯總的需求造就了中國(guó)過(guò)去近20年幾乎所有的OA都走項(xiàng)目化，或者看著別人的OA還湊合拿來(lái)就用。如果你也是這樣整理需求的，那簡(jiǎn)直就是自殺，這種看上去合乎邏輯的需求成型方式里面卻埋藏著失敗的種子。

讓我們仔細(xì)看看這份需求吧！也許每個(gè)部門都提出了自己的需求，里面不僅是一個(gè)個(gè)以自我為中心的要求，而且充滿著本來(lái)應(yīng)該歸納到業(yè)務(wù)范疇的應(yīng)用需求，甚至包含著個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的軟件嗜好。依照這種需求，世上沒(méi)有一套現(xiàn)成的軟件能夠100%地滿足。依據(jù)這樣的需求開(kāi)發(fā)出來(lái)的OA軟件，可能功能看上去非常豐富，但實(shí)際上卻形成了一個(gè)個(gè)以部門為中心的應(yīng)用孤島。第一代的OA都是這么出生的，最后大家用起來(lái)一頭霧水，這些看上去都是我們想要的功能為何總感覺(jué)那么別扭？問(wèn)題到底出在哪？

我們研究發(fā)現(xiàn)，這類OA普遍存在一個(gè)問(wèn)題:如果我們要以整個(gè)組織高效協(xié)同為目標(biāo)，那么,那個(gè)把我們協(xié)同在一起的功能是哪個(gè)？

請(qǐng)不要輕率地回答這個(gè)問(wèn)題，有人說(shuō)用公文？公文只有組織中不到10%經(jīng)常用；文檔？文檔可以分享，但文檔不能主動(dòng)產(chǎn)生協(xié)同；IM（即時(shí)通信）？IM并不能進(jìn)行表單審批;郵件？郵件能完成流程化審批嗎？能用郵件來(lái)完成組織的日常協(xié)同,我們還實(shí)施OA項(xiàng)目干什么？

所以你必須從繁雜浩瀚的細(xì)節(jié)中脫出身來(lái)，放下本位主義，先找到一個(gè)組織共性的需求，然后才是關(guān)鍵部門的需求，最后才是重要角色的需求。我們先后研究了中國(guó)數(shù)十家OA廠商，走訪了數(shù)十家OA成功或失敗的客戶，仔細(xì)評(píng)估了超過(guò)200種常見(jiàn)OA的功能菜單，最后找到了那個(gè)共性的需求，這就是協(xié)同。你在選型的時(shí)候一定要看，這個(gè)OA是否有這樣的一個(gè)功能能夠滿足這個(gè)共性需求！

陷阱三：實(shí)施急功近利

如果你認(rèn)為軟件只要會(huì)編程就能做，那你可就大錯(cuò)特錯(cuò)了！寫程序是鄰居家的高中男孩就能干的事情。

軟件是包含責(zé)任關(guān)系的商品，需要復(fù)雜的支撐體系。軟件業(yè)已經(jīng)發(fā)展到工程學(xué)的水平，擁有嚴(yán)格的環(huán)節(jié)分工和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。從需求開(kāi)始，有專業(yè)的人員進(jìn)行需求的采集、提煉、評(píng)估，形成應(yīng)用的“概念設(shè)計(jì)”；經(jīng)過(guò)評(píng)審后，技術(shù)高手會(huì)充分考慮諸多因素后提出“構(gòu)架設(shè)計(jì)”，評(píng)審后才會(huì)到開(kāi)發(fā)部形成“應(yīng)用設(shè)計(jì)”，評(píng)審后才會(huì)有“代碼開(kāi)發(fā)”，然后是“功能測(cè)試”，最后才能交給你。這期間，所有的環(huán)節(jié)都應(yīng)該是最優(yōu)秀的人力資源在保障質(zhì)量，所以你千萬(wàn)不要指望找到一個(gè)非常廉價(jià)還百依百順的供應(yīng)商，根據(jù)你的指令快速而完美地幫你達(dá)成目標(biāo)。

陷阱四：片面追求新技術(shù)

對(duì)新技術(shù)的片面性追求常常導(dǎo)致項(xiàng)目成為了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（特別是CIO）自?shī)首詷?lè)的畸形產(chǎn)物。探索的精神無(wú)可厚非，但是畢竟嘗試性的技術(shù)探索對(duì)于組織應(yīng)用所期望的穩(wěn)定性、實(shí)用性而言是高風(fēng)險(xiǎn)和高成本的。

技術(shù)先進(jìn)性的價(jià)值不在于先進(jìn)本身，而在于先進(jìn)對(duì)擴(kuò)展性、性能、安全性、集成性、易用性（常被CIO所忽視，其實(shí)對(duì)終端客戶的影響排在第一位）等諸多應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)價(jià)值和升級(jí)成本的抑制。而且由于協(xié)同管理軟件的價(jià)值并不僅僅依賴軟件本身，其部署過(guò)程和應(yīng)用推進(jìn)能力也對(duì)其價(jià)值發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用。我們絕不能忽視這樣的現(xiàn)象：同樣的軟件在不同的單位對(duì)價(jià)值有截然不同的評(píng)估，所謂花巨資上馬的大型軟件成為擺設(shè)的情況比比皆是。

我們相信CIO對(duì)于軟件的評(píng)估側(cè)重應(yīng)用和技術(shù)是理性的，但我們也同時(shí)注意到，CIO對(duì)于推動(dòng)組織建立新型工作行為模式的艱巨性和挑戰(zhàn)性的重視程度不夠，常在對(duì)未來(lái)技術(shù)應(yīng)用發(fā)展趨勢(shì)的無(wú)限可能性的冥思苦想中忽略了組織與協(xié)調(diào)成本，導(dǎo)致系統(tǒng)實(shí)施成為踏入泥潭的第一步。

陷阱五：實(shí)施缺乏導(dǎo)向

實(shí)施被不少CIO理解為軟件開(kāi)放、安裝調(diào)試、培訓(xùn)、測(cè)試、上線這一類的事務(wù)，但我們認(rèn)為這不是實(shí)施，至少實(shí)施的目標(biāo)錯(cuò)了，不是結(jié)束一個(gè)軟件的部署過(guò)程，而是在這個(gè)過(guò)程中達(dá)成管理提升的目的。如果前面所說(shuō)的工作是必需的過(guò)程，那么達(dá)成管理目標(biāo)才是實(shí)施的結(jié)果。遺憾的是，極少有CIO在實(shí)施計(jì)劃中明確地提出管理提升目標(biāo)，最高的層次也就是具體枝節(jié)需求的滿足。最理想的結(jié)果也就是安裝了一套對(duì)大家沒(méi)有價(jià)值感受的軟件！

大部分客戶把OA當(dāng)成了一個(gè)階段性項(xiàng)目，而沒(méi)有意識(shí)到，如果能充分重視OA，它將成為一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略實(shí)施的支撐平臺(tái)。

下篇：OA的成功實(shí)施

第六問(wèn)：要產(chǎn)品還是要項(xiàng)目？

事實(shí)上，CIO在OA方面只能有三種選擇，一是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，二是個(gè)性化開(kāi)發(fā)，三是產(chǎn)品＋局部定制。信息化程度、管理成熟度不同的客戶對(duì)OA的期望值是不同的，另外CIO的技術(shù)偏好會(huì)導(dǎo)致對(duì)需求的客觀性認(rèn)識(shí)不足。

1.產(chǎn)品化的優(yōu)劣勢(shì)

產(chǎn)品化從視覺(jué)上看到的是包裝盒中的光盤、加密狗、印刷說(shuō)明書（印刷品是批量的標(biāo)志）、服務(wù)卡，但產(chǎn)品化實(shí)際上是一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)，是由需求流程、概念設(shè)計(jì)、架構(gòu)設(shè)計(jì)、程序代碼、測(cè)試流程、銷售、實(shí)施交付、售后服務(wù)、升級(jí)服務(wù)等多種崗位專業(yè)人員協(xié)作構(gòu)成的。

產(chǎn)品化有產(chǎn)品化的好處，也有產(chǎn)品化的不足，好處是之前有無(wú)數(shù)用戶驗(yàn)證了功能的適用性、性能、穩(wěn)定性，并且可以持續(xù)升級(jí)，是成熟的象征，它是與客戶的長(zhǎng)期合作，如同婚姻。產(chǎn)品化還意味著高性價(jià)比，這是絕大部分客戶所關(guān)注的。產(chǎn)品化總的來(lái)說(shuō)是低風(fēng)險(xiǎn)的。

產(chǎn)品化是軟件的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，因此不少?gòu)S商都在宣稱自己的產(chǎn)品化，是否真的如此？其實(shí)識(shí)別辦法很簡(jiǎn)單，可以通過(guò)該廠商的網(wǎng)站上識(shí)別。產(chǎn)品化供應(yīng)商能看升級(jí)公告，沒(méi)有版本升級(jí)公告的則屬于“李鬼”。

產(chǎn)品化的不足是，不能一次滿足所有細(xì)節(jié)需求，客戶在選擇時(shí)需要對(duì)需求有所舍棄，另外產(chǎn)品化的升級(jí)節(jié)奏與你需求的成長(zhǎng)速度之間的匹配是個(gè)問(wèn)題，這就需要你在產(chǎn)品化廠商中選擇那些內(nèi)部資源雄厚、流程順暢、支撐保障機(jī)制健全的廠商。

2.項(xiàng)目化的優(yōu)缺點(diǎn)

項(xiàng)目化的優(yōu)勢(shì)是為客戶量身定做，但與此同時(shí)喪失了標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)的可能性，其關(guān)鍵在后者，而不是個(gè)性化代碼的多少。

項(xiàng)目化是高成本的，首先技術(shù)人員比實(shí)施人員成本高，如果客戶相信優(yōu)質(zhì)的程序員是價(jià)值昂貴的稀缺資源，客戶就最好不要相信花1萬(wàn)元就能完成一個(gè)好項(xiàng)目；二是周期長(zhǎng)的，短期趕出來(lái)的不可能沒(méi)有問(wèn)題，看看微軟這么偉大的公司還有不少Bug呢，項(xiàng)目漫長(zhǎng)的測(cè)試、優(yōu)化周期造成了高成本;三是供應(yīng)商的商業(yè)模式造成的，如果是項(xiàng)目型的廠商，只能盡可能通過(guò)每一個(gè)項(xiàng)目的價(jià)格最大化回報(bào)來(lái)掙錢，因?yàn)樗鼈儧](méi)有把握像產(chǎn)品化公司一樣能夠通過(guò)客戶數(shù)量掙錢。

項(xiàng)目化是高風(fēng)險(xiǎn)的誘因之一。從需求分析開(kāi)始，到技術(shù)路線選型、架構(gòu)的擴(kuò)展性設(shè)計(jì)考慮、優(yōu)質(zhì)高效的代碼實(shí)現(xiàn)、完善的測(cè)試，所有這些環(huán)節(jié)，都需要客戶和供應(yīng)商雙方投入最頂尖的人力資源，才足以做到業(yè)界一流水平。不幸的是，一個(gè)供應(yīng)商只能有一兩個(gè)頂尖項(xiàng)目經(jīng)理，他不可能在每一個(gè)項(xiàng)目上投入，而客戶方更是稀缺能夠精通OA、具備戰(zhàn)略思維、又能細(xì)致深入把握需求、協(xié)調(diào)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理，這種人月薪身價(jià)都是在2萬(wàn)元人民幣以上的。所以我們不難理解為什么有這么多OA的“爛”項(xiàng)目，很大程度上，就是二三流人員在瞎折騰。在前面提到的這些環(huán)節(jié)中任何一個(gè)失誤都會(huì)讓客戶未來(lái)付出代價(jià)。

項(xiàng)目化最大的局限性是缺乏長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制，如果沒(méi)有每年配套的充足的預(yù)算，你怎么可能長(zhǎng)期要求供應(yīng)商持續(xù)研究、優(yōu)化、升級(jí)？在技術(shù)日新月異的今天，沒(méi)有最好的，只有更好的。

中國(guó)式項(xiàng)目化模式注重與客戶的短期合作，急功近利的成分更大。

3.產(chǎn)品化＋局部定制

比較了兩種模式之后，客戶無(wú)疑要做個(gè)決斷，大部分客戶會(huì)選產(chǎn)品化。有極少的客戶選擇項(xiàng)目化，但有一些客戶還是期望在購(gòu)買時(shí)獲得承諾，滿足產(chǎn)品化尚無(wú)法滿足的個(gè)性化需求。這種情況下，導(dǎo)致了第三種模式的出現(xiàn)：產(chǎn)品化＋局部定制。

“產(chǎn)品化＋局部定制”仍然會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果，客戶的需求如果產(chǎn)品架構(gòu)可以支持，可以以擴(kuò)展模塊的方式滿足，那么沒(méi)有問(wèn)題；如果產(chǎn)品化的技術(shù)架構(gòu)不支持，客戶的需求如果要滿足，就只能以調(diào)整架構(gòu)，犧牲升級(jí)來(lái)?yè)Q取。以用友致遠(yuǎn)的A6為例，其架構(gòu)最早根本不支持，現(xiàn)在開(kāi)始逐步支持，逐步成體系，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)過(guò)程，需要漫長(zhǎng)的實(shí)踐積累才能保證軟件接口的成熟度。

由于項(xiàng)目的個(gè)性，實(shí)際上持續(xù)服務(wù)是不可能的，反觀產(chǎn)品，如此眾多的客戶不僅使得產(chǎn)品經(jīng)受了個(gè)體完全無(wú)法達(dá)成的覆蓋性測(cè)試，這些測(cè)試中的Bug反饋和需求反饋又進(jìn)一步導(dǎo)致了產(chǎn)品加速完善。最重要的是使得客服能夠形成版本知識(shí)庫(kù)，有了這樣的知識(shí)庫(kù)，客服人員能夠回答幾乎90%稀奇古怪的問(wèn)題——其中大部分是IT環(huán)境問(wèn)題（病毒、插件、IE版本、補(bǔ)丁等），而且并不會(huì)因人員的變動(dòng)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。總之，產(chǎn)品化讓我們見(jiàn)多識(shí)廣，知識(shí)庫(kù)讓我們專業(yè)化，眾多的客戶經(jīng)驗(yàn)讓我們從解決問(wèn)題上升為專家指導(dǎo)。

筆者常告訴客戶，項(xiàng)目化的驗(yàn)收之日就是OA的死亡之日，只不過(guò)要1～2年才顯露出來(lái)，供應(yīng)商撤離，客戶項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目，對(duì)OA項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，無(wú)異于根須死亡，樹(shù)葉發(fā)黃凋零是遲早的事情。

只有產(chǎn)品化才是中國(guó)大部分客戶能接受的長(zhǎng)期發(fā)展保障機(jī)制，項(xiàng)目化要想長(zhǎng)期保障，太貴了，你要想想你是否玩得起！

第七問(wèn)：

如何制訂OA實(shí)施階段規(guī)劃？

大部分客戶的項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)根據(jù)老板的期限制訂一個(gè)實(shí)施規(guī)劃，分為調(diào)研、制訂方案、啟動(dòng)會(huì)、實(shí)施、培訓(xùn)、測(cè)試、上線、正式運(yùn)用等，實(shí)施顧問(wèn)會(huì)和你一起根據(jù)項(xiàng)目的大小、難度、重點(diǎn)去制訂對(duì)應(yīng)的方案。

經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，OA的實(shí)施方法論已經(jīng)非常完善，有幾種不同的模板，甚至能夠提供啟動(dòng)董事長(zhǎng)、總裁的發(fā)言提綱，但這是不夠的，你完成的不過(guò)是當(dāng)期的實(shí)施規(guī)劃，你如果了解OA的本質(zhì)，認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的組織行為變革的挑戰(zhàn)，而你沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，你可能會(huì)把不該在這個(gè)階段完成的事情納入進(jìn)來(lái)，混淆了主要問(wèn)題和次要問(wèn)題，甚至?xí)?dǎo)致失敗。

首先，你應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，你需要知道OA的應(yīng)用不是一蹴而就的，所以你不要期望把所有的問(wèn)題都能在今天解決。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，建議你至少要規(guī)劃三個(gè)階段：

第一階段：共性應(yīng)用階段

第一階段的使命是保障快速上線，盡快建立組織級(jí)協(xié)同方式的新的習(xí)慣和模式，你現(xiàn)在已經(jīng)知道這個(gè)速度是非常重要的了，所以你必須對(duì)這一階段的需求進(jìn)行準(zhǔn)確的確定，如果你不加控制，你可能會(huì)無(wú)意中設(shè)定了過(guò)多的目標(biāo)，最糟的是每個(gè)部門都有自己的重點(diǎn)目標(biāo)，大家都陷入到自己的細(xì)節(jié)需求的滿足、扯皮之中，仍然沒(méi)有協(xié)同起來(lái)。

這里用一句很“哲學(xué)”的話來(lái)描述這一階段的應(yīng)用特點(diǎn)：最大范圍的最小應(yīng)用。意思是除了公文、文件夾之類必不可少的應(yīng)用，你首先應(yīng)該推動(dòng)的是“自由協(xié)同”，自由協(xié)同會(huì)快速地讓所有人感受到電腦協(xié)同方式相較于傳統(tǒng)協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。很快，最多兩周，如果你能促進(jìn)每個(gè)人每天上線2～3次，那么大家都會(huì)愛(ài)上協(xié)同的。當(dāng)你看到這樣的情況：領(lǐng)導(dǎo)在走廊抽煙，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的一個(gè)下屬喊道：“x總，我昨天把項(xiàng)目材料搞完了！”然后你聽(tīng)到x總大聲地回答：“好了，你把它協(xié)同給我吧?！蹦憔椭?，第一階段大功告成了！

第一階段是成功的第一步，不積跬步無(wú)以至千里，如果第一步倒下，就不會(huì)有未來(lái)。關(guān)于第一步的衡量指標(biāo)將在第9問(wèn)中提到:衡量成功的簡(jiǎn)單指標(biāo)的2個(gè)閥值和2個(gè)月期限。

第二階段：深化應(yīng)用階段

即使在同一個(gè)單位，也不是每一個(gè)部門的管理水平都是一樣的，同樣OA的應(yīng)用深度也會(huì)不同，流程繁雜的部門領(lǐng)導(dǎo)重視流程梳理和效率，文檔如山的注重文檔管理，知識(shí)變化快的注重知識(shí)管理，總經(jīng)理工作部、辦公室注重結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理注重過(guò)程和跨部門信息對(duì)稱……

因此，你要在第二階段進(jìn)行二次實(shí)施，這次是以部門為中心的管理深化，通過(guò)OA把部門管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)通過(guò)深度實(shí)施解決掉，而且剛才說(shuō)到的問(wèn)題很多還需要組織保障——在部門中設(shè)置兼職崗位落實(shí)到人，這樣才可以檢查和推進(jìn)。

如果運(yùn)氣好，你大約可以用半年到1年的時(shí)間完成這一切。那時(shí)候，你們單位的流程有序了，而且建立了流程設(shè)定的流程，一個(gè)又一個(gè)新流程在自由協(xié)同的實(shí)踐中逐漸成熟，轉(zhuǎn)化為模板，上升到制度；你們單位的每一個(gè)大一點(diǎn)的部門都有了肩負(fù)OA深化使用的兼職人員甚至是專職人員，并且可以考核他們。單位第一次設(shè)置了總監(jiān)或副總級(jí)別的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人，有了知識(shí)的篩選標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)制的采集上報(bào)制度、知識(shí)貢獻(xiàn)的激勵(lì)……注意這是一場(chǎng)變革，沒(méi)有組織保障是不行的，沒(méi)有激勵(lì)也是不能持久的。

第三階段：整合應(yīng)用階段

這個(gè)階段的關(guān)鍵在于整合什么？很多CIO錯(cuò)誤地把深層次緊耦合整合需求當(dāng)成了第一階段目標(biāo)，從一開(kāi)始就自討苦吃。要知道，整合的基礎(chǔ)是兩個(gè)或更多的系統(tǒng)在完成了自己的深化應(yīng)用（復(fù)雜的系統(tǒng)都有這3個(gè)階段）基礎(chǔ)上才有整合的價(jià)值，如果你像筆者一樣在軟件業(yè)干了18年苦活，你一定會(huì)像筆者一樣感慨，在通往信息化的道路上有多艱難！沒(méi)有任何一個(gè)CIO有把握能讓任何一個(gè)系統(tǒng)都應(yīng)用成功，用上1～2年就換掉系統(tǒng)的比比皆是，更郁悶的是系統(tǒng)還行，而廠商已死掉了，這樣，需求的細(xì)節(jié)沒(méi)有清楚、缺乏深度分析和前瞻性的設(shè)計(jì)、當(dāng)前技術(shù)發(fā)展尚不足以支持?jǐn)U展性，那么草率地把整合愿望付諸實(shí)施將成為你職業(yè)生涯的夢(mèng)魘。

深度整合就是項(xiàng)目！看過(guò)上一問(wèn)的項(xiàng)目和產(chǎn)品比較你就會(huì)知道，你在挑戰(zhàn)的是你自己的綜合素質(zhì)的極限發(fā)揮，超越自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)比完成一個(gè)項(xiàng)目更難。所以，最后項(xiàng)目多半以兩敗俱傷而草草收兵。

有CIO曾經(jīng)問(wèn)我，這三個(gè)階段需要多長(zhǎng)的時(shí)間？根據(jù)筆者對(duì)眾多組織的信息化發(fā)展的了解，筆者認(rèn)為三個(gè)階段2～3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，比較現(xiàn)實(shí)。這里的建議僅供參考，謬誤之處請(qǐng)包涵并指正。

第八問(wèn)：如何建立OA項(xiàng)目的

長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制？

其實(shí)答案在階段規(guī)劃中已經(jīng)談到了，不過(guò)這次我們站在組織而不是實(shí)施的角度來(lái)看一看。

首先明白機(jī)制是什么，機(jī)制字面的含義是機(jī)能和體制，在組織中表現(xiàn)為分工和職能設(shè)置、授權(quán)、流程、考核、激勵(lì)等綜合反映。機(jī)制不是靠一紙公文就能搞定的，需要認(rèn)真的分析和慎重決策。

從實(shí)踐層面來(lái)看。筆者認(rèn)為要想讓OA成為一個(gè)組織管理的重要平臺(tái)，真正發(fā)揮作用，那么必須考慮長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制。

首先要考慮解決OA的定位問(wèn)題。

對(duì)項(xiàng)目的定位將決定項(xiàng)目的價(jià)值貢獻(xiàn)和發(fā)展，由于缺乏對(duì)OA本質(zhì)的了解，絕大部分客戶把OA當(dāng)成了一個(gè)階段性項(xiàng)目，而沒(méi)有意識(shí)到，如果能充分重視OA，OA將成為一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略實(shí)施的支撐平臺(tái)。如果說(shuō)基于互聯(lián)網(wǎng)的庫(kù)存管理系統(tǒng)將支撐你的企業(yè)全國(guó)性擴(kuò)張的戰(zhàn)略，那么OA可以成為你在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行組織管理的支撐工具，無(wú)論是收購(gòu)、兼并、內(nèi)部重組，OA都將忠實(shí)而快速地反映組織的變化，并支撐快速流程調(diào)整，匯總并建立中央知識(shí)管理，與ERP的結(jié)構(gòu)化信息相輔相成覆蓋整個(gè)管理范疇。

其次是要解決崗位職能設(shè)置，設(shè)立OA專員。

因?yàn)槎ㄎ坏膯?wèn)題，所以很少有客戶能為OA的發(fā)展設(shè)計(jì)專門的崗位，如果把OA定位在一個(gè)軟件，那么找個(gè)職高生來(lái)完成數(shù)據(jù)備份，定時(shí)升級(jí)之類的小事也確實(shí)無(wú)可厚非。但如果定位在組織管理和戰(zhàn)略實(shí)施平臺(tái)，那么OA的發(fā)展將影響到整個(gè)組織能力的提升，你就不能再考慮用高中生了，你需要考慮一個(gè)在單位有多年工作經(jīng)歷，熟悉各個(gè)業(yè)務(wù)部門情況，具備協(xié)調(diào)組織能力、至少是對(duì)組織管理充滿興趣的人。他在單位如何？他的使命是在上線后未來(lái)的2年中完成對(duì)二階段和三階段的領(lǐng)導(dǎo)。按照筆者的理解，非資深人士不可，而且他還得不斷學(xué)習(xí)。

另外隨著應(yīng)用的深化，要設(shè)置的崗位有：部門知識(shí)管理員、HR部門或企管辦執(zhí)行力和文化建設(shè)的監(jiān)督員，當(dāng)然，這些人只需兼職即可。

第三是授權(quán)。

即使設(shè)置了專人，筆者還是很難相信業(yè)務(wù)部門那些“扛”銷售指標(biāo)的中層管理者甚至是高層會(huì)對(duì)這樣一個(gè)角色充滿敬意，他們會(huì)不自覺(jué)地抵抗任何改變習(xí)慣的變革，他們會(huì)因?yàn)榇蜃致辉敢廨敵鋈魏螙|西，他們會(huì)解釋說(shuō)銷售壓力大、事情多，沒(méi)時(shí)間學(xué)習(xí)，沒(méi)時(shí)間打字，給你電話匯報(bào)就行了，這時(shí)候你該如何？

作為企業(yè)管理者，你必須對(duì)OA專員授權(quán)，并且在公眾場(chǎng)合，你可以審查他的規(guī)劃，避免他過(guò)度實(shí)施干擾正常業(yè)務(wù)，但你也必須在眾人面前給他樹(shù)立威信，給他對(duì)不按照審定的規(guī)劃取得進(jìn)展的部門或人員有處罰的建議權(quán)。

第四是制度化保障。

如果要在一個(gè)組織中推出一個(gè)重要的舉措，那就不是僅僅通過(guò)公告告知那么簡(jiǎn)單了，你應(yīng)該考慮制度化，你應(yīng)該建立“xx單位OA使用規(guī)范”，把OA的使用變成制度、使之合法化，明確高壓線——那些絕對(duì)不能違背的事情（比如非出差生病的情況下多日不上線之類的）和處罰標(biāo)準(zhǔn)（最好是經(jīng)濟(jì)手段）。

第五是正向激勵(lì)。

如果變革沒(méi)有好處，誰(shuí)愿意變？所以激勵(lì)很重要，激勵(lì)不是心血來(lái)潮的賞罰，除了處罰，我們應(yīng)該去創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)，我們可以結(jié)合知識(shí)管理設(shè)置知識(shí)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，可以征求對(duì)流程的建議給流程優(yōu)化獎(jiǎng)，可以鼓勵(lì)員工在論壇分享競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，鼓勵(lì)管理建議，獎(jiǎng)勵(lì)部門文檔管理水平率先達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，表彰第一個(gè)使用關(guān)聯(lián)項(xiàng)目進(jìn)行跨部門協(xié)同的動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)……在鼓勵(lì)和表彰的過(guò)程中，企業(yè)的價(jià)值觀中推崇什么一目了然，文化逐漸成型。

這一過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)的參與也是一種獎(jiǎng)勵(lì)，更多的管理者應(yīng)該習(xí)慣于在論壇中回復(fù)基層員工對(duì)戰(zhàn)略的疑問(wèn)，通過(guò)論壇了解組織運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題，及時(shí)提到解決日程中來(lái)。

最后還有一個(gè)需要解決的問(wèn)題：誰(shuí)與你同行？

從未來(lái)的理想遠(yuǎn)景中回過(guò)神來(lái)吧！就算你明白了所有的道理，你還是要在今天將這些所有的思考轉(zhuǎn)化為一個(gè)基本的決策，你將選擇哪一家OA供應(yīng)商作為支撐OA長(zhǎng)期發(fā)展的伙伴？正如你想象的那樣，你要選擇的供應(yīng)商不僅其產(chǎn)品要有關(guān)聯(lián)理念，符合組織管理的需要，還要功能設(shè)計(jì)得非常簡(jiǎn)易，能幫助你快速達(dá)成階段的成功，更要有對(duì)組織管理實(shí)踐的深入認(rèn)知，能給你提供咨詢和建議，最最重要的是要壽命長(zhǎng)，能存活到你成功的那一天！

第九問(wèn)：你的OA系統(tǒng)成功嗎？

衡量一個(gè)抽象的事物是否成功非常復(fù)雜，你可以檢查標(biāo)書和實(shí)施計(jì)劃中的子項(xiàng)目標(biāo)是否在實(shí)施期限內(nèi)達(dá)成;另外一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是在實(shí)施啟動(dòng)的第６０天檢查你們單位兩個(gè)指標(biāo)是否達(dá)到了應(yīng)用閥值。

檢驗(yàn)實(shí)施成功有兩個(gè)閥值：

應(yīng)用范圍值A(chǔ)：人均上線頻率 > 1次/人·天。

如果注冊(cè)客戶是300人，要求300人每人每天應(yīng)該至少有1次上線。如果A值達(dá)不到閥值，應(yīng)用范圍會(huì)急劇縮減到少數(shù)積極的用戶，大多數(shù)人會(huì)因上網(wǎng)交出去的協(xié)同事情沒(méi)有當(dāng)天處理而受到負(fù)激勵(lì)，不再積極從網(wǎng)上協(xié)同，而回復(fù)到地面協(xié)同。如果達(dá)到，可以保持一個(gè)及格水平，但需要達(dá)到下一個(gè)閥值才能開(kāi)始向深化應(yīng)用發(fā)展。

應(yīng)用效率值B：注冊(cè)人員經(jīng)常性在線率 > 30%。

比如，注冊(cè)客戶300人，要求經(jīng)常會(huì)有100人在線。B值是響應(yīng)效率，當(dāng)B>30%時(shí)，響應(yīng)的及時(shí)性會(huì)提高，OA的協(xié)同性效果會(huì)顯著超過(guò)傳統(tǒng)行為模式，從而使協(xié)同請(qǐng)求者和協(xié)同處理者都產(chǎn)生正激勵(lì)效應(yīng)，會(huì)越用越好。

另外，還有個(gè)時(shí)間約束條件，也就是實(shí)施上線2個(gè)月內(nèi)必須一鼓作氣達(dá)成這兩個(gè)值，否則再三而竭，組織不再興奮，無(wú)心學(xué)習(xí)，二次實(shí)施很難成功。2個(gè)月之內(nèi)實(shí)施效果不能達(dá)到A和B閥值要求的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大增加。當(dāng)然，也有一些經(jīng)驗(yàn)計(jì)算公式可以計(jì)算OA的直接效益和投入產(chǎn)出比，幫助CIO在進(jìn)行項(xiàng)目效益分析時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)。

此外，真正衡量OA成功的是管理貢獻(xiàn)，那將是一個(gè)更加復(fù)雜的話題，其中推動(dòng)管理的創(chuàng)意和實(shí)踐結(jié)果是最為有趣和有價(jià)值的。

后記

關(guān)于OA的9個(gè)問(wèn)題，是筆者這幾年對(duì)OA的認(rèn)識(shí)的一個(gè)總結(jié)。文中為了閱讀感受，不少地方將CIO作為了第二人稱的探討對(duì)象，恐有咄咄逼人之感，但并非筆者本意。筆者并不想指責(zé)CIO，也沒(méi)有資格以CIO的導(dǎo)師自居，筆者期望的是與CIO進(jìn)行客觀、坦誠(chéng)、深入的交流。事實(shí)上筆者的探索認(rèn)知正是來(lái)自于筆者的CIO朋友們無(wú)私坦誠(chéng)的分享，甚至包括他們?cè)?jīng)經(jīng)歷過(guò)的失敗教訓(xùn)。這里筆者不過(guò)是將這些心得整理出來(lái)，與那些從未謀面的CIO朋友分享，希望能為大家在實(shí)施OA選型和實(shí)施過(guò)程中提供參考。只有通過(guò)我們共同的努力，我們才有可能實(shí)現(xiàn)雙贏！

張屹國(guó)內(nèi)知名的產(chǎn)品化OA軟件供應(yīng)商用友致遠(yuǎn)軟件技術(shù)有限公司創(chuàng)始人之一、常務(wù)副總裁。IT從業(yè)18年，曾于1998年發(fā)起連邦軟件店，任主管副總裁；2000年聯(lián)合創(chuàng)辦8848電子商務(wù)網(wǎng)站，任資深副總裁。對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售有著豐富的實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)用友致遠(yuǎn)的主要產(chǎn)品A6的成功推出具有舉足輕重的作用。(ccw)