外包歷史保險產(chǎn)品的價值

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人壽保險是一項長尾業(yè)務(wù)：從銷售保險單到提出索賠可能相隔數(shù)十年的時間。每份保險單都有大約40年的時間跨度，管理這些保險單業(yè)務(wù)組合是運營和IT的一大難題。隨著越來越多的保險單到期，管理歷史產(chǎn)品的系統(tǒng)產(chǎn)生的間接費用和服務(wù)成本分散于數(shù)量日益減少的活動賬戶中，從而導(dǎo)致每份保險單的管理成本增加。由于保險公司需要為將來的開支預(yù)留儲備金，因此，這些成本及其預(yù)計的未來增幅可能會在資產(chǎn)負債表中占很大的比重。

對“歷史賬戶”（也稱為“塵封賬戶”）進行外包，可以將保險公司從管理支持這些成熟產(chǎn)品線的流程和IT中解放出來，對整個行業(yè)起到巨大的推動作用。此外，讓專注于這些領(lǐng)域的供應(yīng)商處理這些業(yè)務(wù)，通常可以節(jié)約大量的成本，并且有助于保險公司減少其資本需求。

盡管外包歷史產(chǎn)品的前景良好，但其實際的應(yīng)用范圍還只是局限在英國國內(nèi)。在英國以外的國家和地區(qū)，本世紀初制定的人壽保險行業(yè)監(jiān)管要求，對利潤和成本形成了巨大的壓力。有些保險公司將其歷史賬戶全部售出，而有些則轉(zhuǎn)向外包。隨著保險公司開始認識到提供商可以通過更高效的流程和更好的IT整合來降低服務(wù)成本，最初旨在減輕日益增加的管理負擔(dān)的措施也開始擴大效用。

但是,在英國以外的國家和地區(qū)，保險公司對于將其大部分運營事務(wù)移交給缺乏經(jīng)驗的供應(yīng)商依然持謹慎態(tài)度。同樣，供應(yīng)商也不敢越雷池一步，他們對于在未經(jīng)驗證的市場中進行投資也十分謹慎。不過這一“先有蛋還是先有雞的難題”可能將得以解決。北美和歐洲大陸同行業(yè)的公司由于受到日益增加的管理成本和持續(xù)疲軟的保險市場的壓力，正考慮將其歷史賬戶管理外包出去。

歷史保險單：大量的處理工作量和IT成本Toggle Sidebar檢查清單：開始行動 將歷史賬戶外包有助于減輕保險公司的主要運營負擔(dān)。在開始行動之前，首席信息官和首席運營官應(yīng)該考慮以下四個步驟：

通過將提供商收取的每份保險單的內(nèi)部成本與保單的平均年費進行比較，對歷史業(yè)務(wù)組合和相關(guān)的系統(tǒng)進行分析，并確定外包服務(wù)在財務(wù)方面的現(xiàn)實情況。 評估當(dāng)前的 IT 和業(yè)務(wù)流程外包合作伙伴是否具備必要的技能。 編制所有受影響的系統(tǒng)、流程和數(shù)據(jù)庫的清單，以確定供應(yīng)商需要支持哪些平臺、軟件和應(yīng)用環(huán)境。 制定轉(zhuǎn)型過渡的路線圖,并進行試點，以評估系統(tǒng)性能、確定兼容性問題并管理風(fēng)險。

從保險單和資格審查到客戶結(jié)算和償付的所有這些環(huán)節(jié)中，維護歷史賬戶需要大量的處理成本和IT的大力支持。運行大多數(shù)保險流程的核心IT不斷增長，而大量的并購使保險公司忙于應(yīng)付一堆零亂且過時的應(yīng)用。在維護保險單的相關(guān)運營成本和潛在IT成本中，上述情況產(chǎn)生的復(fù)雜性所增加的成本最高可占75%。在大型企業(yè)中采用流程自動化、平臺整合以及數(shù)據(jù)標準化等最佳實踐進行改進的工作，可能較為困難，且代價高昂。而且，這些事務(wù)并不屬于保險公司的核心業(yè)務(wù)（參見附文“檢查清單：開始行動”）。

在我們所研究的案例中，許多公司通過將這種負擔(dān)轉(zhuǎn)移到第三方而獲得了巨大的效益。提供商可通過歷史賬戶外包服務(wù)對業(yè)務(wù)組合及其所有的支持系統(tǒng)進行管理，其中包括IT資產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、電話客服中心和支持人員等。保險公司擁有客戶關(guān)系，而外包商則負責(zé)接聽客戶電話、出具報告單和處理賠付等日常管理。這樣的安排使提供商可以通過兩種方式促進擴大經(jīng)濟規(guī)模。保險公司只能管理一兩個歷史賬戶業(yè)務(wù)組合，而提供商可以同時服務(wù)于多個客戶，從而將固定成本分攤到更多的保險單中。他們在IT整合、流程設(shè)計和工作流程管理方面擁有的經(jīng)驗，意味著他們可以更好地找準瓶頸問題和效率低下的地方。此外，精簡后的系統(tǒng)所具有的更高的能見度，有助于管理者更有效地跟蹤成本和業(yè)績衡量指標。綜合起來，這些改進措施通?？梢詫⑻峁┥淌杖〉拿糠荼ｋU單的IT和運營成本總和減少50%。

根據(jù)這樣的安排，保險公司為每份保險單向外包商支付固定的費用，將不確定的運營費用轉(zhuǎn)化為有保證的成本。在與監(jiān)管機構(gòu)對話時，保險公司可以根據(jù)這一價格固定且成本較低的外包服務(wù)費用，更準確地計算其總成本情況，從而有可能減少與歷史賬戶相關(guān)的儲備金。

有這樣一個例子，某人壽保險公司的高管請該公司選擇的外包服務(wù)提供商管理其歷史業(yè)務(wù)組合。其目標是希望以此來降低業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、提高客戶滿意度并削減成本。供應(yīng)商–保險公司聯(lián)合項目組（由IT、運營和業(yè)務(wù)部門的人員組成）分階段實施了這個項目，首先確定其范圍，然后確定要轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和運營活動。該供應(yīng)商還負責(zé)提高服務(wù)水平，他們通過建立業(yè)績管理體系將資源分配到對客戶影響最大的方面。結(jié)果，該供應(yīng)商在4周內(nèi)將客戶投訴減少了30%，超過了最初制定的在6周內(nèi)將客戶投訴減少20%的目標。接下來，供應(yīng)商應(yīng)用精益管理技術(shù)使流程變得更加順暢并提高了透明度——例如，通過使用簡單的影像解決方案掃描文檔，減少了文案工作量，并使信息更易于獲取。完成這些目標之后，供應(yīng)商開始簡化保險公司的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，通過合并系統(tǒng)和應(yīng)用將平臺數(shù)量從十個減少至七個。這些措施將每份保險單的維護成本降低了40%。

擴大應(yīng)用范圍的途徑與小型運營商可以作為專營者參與的其他利基外包服務(wù)市場不同，歷史賬戶外包服務(wù)是一種批量業(yè)務(wù)。因此，提供商必須保證穩(wěn)定的新交易流，以維持實現(xiàn)節(jié)約所需的規(guī)模。而且他們還必須愿意組建有能力運行和整合老舊的保險IT系統(tǒng)的團隊。這種態(tài)勢意味著,行業(yè)競爭者必須快速達到一定的規(guī)模并使自己處于領(lǐng)先地位，才能繁榮發(fā)展。由于市場不會給處于二線的行業(yè)競爭者留下任何空間，因此，即使是更為成功的英國供應(yīng)商，也一直不愿意在沒有一定數(shù)量保證的情況下，對其他地區(qū)進行投資。

有幾個趨勢可以在很大程度上開拓市場空間。一些渴望獲得發(fā)展的供應(yīng)商，可能會將歷史賬戶外包及其潛在規(guī)模可達30億美元~70億美元的全球市場，作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)機會。另外，某些英國保險公司已經(jīng)實現(xiàn)的巨大成本節(jié)約，可能會激發(fā)這些供應(yīng)商為其在英國之外的運營尋求相同的服務(wù)。私募股權(quán)公司等外來投資方也可能會作為集合商介入，購買歷史業(yè)務(wù)組合，并將其管理外包。

歷史賬戶外包服務(wù)可以幫助保險公司應(yīng)對當(dāng)今經(jīng)濟環(huán)境的挑戰(zhàn)。擺脫管理這些增長緩慢業(yè)務(wù)的耗時費力且成本高昂的負擔(dān)之后，保險公司可以集中精力尋找回報率更高的新機會。這種方法還可應(yīng)用于其他金融服務(wù)產(chǎn)品，例如，在主創(chuàng)收期結(jié)束之后需要長期服務(wù)的按揭等。